今天的話題是想和各位聊聊，如何把企業文化打造成戰略性的領導力工具？我們經常看到文化與戰略的油水分離，很多情況下我們談文化只是談形而上的哲學理念，談戰略就是目標、市場、占有率這些硬指標和硬數據。文化與戰略偶爾出現在高管研討會的PPT上，除此之外，似乎就再也沒有什么關系了。果真如此么？
1、文化是戰略的起點和終點，脫離價值觀的決策是機會主義
事實上，企業的使命和愿景，不是公司宣傳品上的口號，它是一個公司戰略的起點和終點。
使命（mission）回答了一家公司為什么“生”的問題，它是一個公司存在的唯一理由和價值所在。華為認為說客戶是他們唯一存在的價值，它把“以客戶為中心”奉為文化的第一條。那阿里巴巴的使命說是要“讓天下沒有難做的生意”，所以全球之大都可能是它的市場。作為宇宙第一市值公司的微軟則宣稱“Our mission is to empower every person and every organization on theplanet to achieve more”
使命定義了企業為何而生，那愿景（vision）則要回答企業“往何處去”的問題。和使命不同的是，愿景是表達企業家想打造一家具有何種吸引力的企業？這里面包含了企業的野心、熱望，甚至是幻想與可能性。阿里的愿景就很有個性，馬云說要打造一個102年的公司，因為這可以跨越三個世紀。
但無論如何定義使命和愿景，這兩個關鍵要素都是企業戰略的核心命題，因為使命和愿景提供的不僅是激勵和熱情，更是對企業家欲望的約束。只有清晰的使命和愿景才是企業戰略的原點，才能抵御外部機會的誘惑。沒有使命和愿景約束的戰略決策都是機會主義。事實上，我們看到一些曾經非常優秀的企業走向末路，它們往往不是市場不好餓死的，而是在無節制的欲望推動之下撐死的。
2、文化是隱秘的“管理算法”，是決定其他能力的“元能力”
文化是軟戰略，戰略是強文化，兩者是剛柔并濟，軟硬一體的企業行為。只不過，戰略是顯意識行為，它在理性主義的制度約束、資源條件額驅動下的外化為具體可執行的目標，看得見摸得著。而企業文化經常是一個企業、團隊的潛意識行為模式，往往看不見摸不著。
據說，人類可能有95%的行為都是被潛意識（習慣）接管的，我想企業也差不多，因此文化可能是一個企業運行過程中影響其命運與走向的真正算法，而且還是一種非常隱蔽的算法。
有時候明明非常棒的想法和創意，在不同的團隊落地的結果可能是截然不同，我想原因可能就在于這兩個團隊的文化不同。
這種隱秘算法，我認為是比核心能力還要核心的基礎架構。它是由企業行為背后，創始人的底層認知模式決定的，它影響著、約束著、決定著企業的其他能力和價值，尤其是體現在企業進行戰略升級與組織變革的時候。
通常我們回顧所有成功和不成功的組織變革，如果不變革企業文化，企業戰略、結構和流程等變革總是注定會失敗的。
微軟作為PC時代的巨頭，是全球最大的軟件科技公司，但是比爾蓋茨，鮑爾默也不是神仙，在開放的移動互聯網時代，封閉的微軟帝國也差點被時代淘汰。在印度人薩提亞·納德拉(Satya Nadella)的帶領下，完成了一次驚險的組織升級與躍遷，刷新與再造了組織的文化，有驚無險的接續上下一條增長的曲線。
3、戰略是看得見的增長明線，文化看不見的適應暗線
戰略史學家錢德勒在經典著作《戰略與結構》中提出過一個經典的“錢德勒命題”——即組織應該跟隨戰略，組織也能影響戰略。這是完整的一句話，有意思的是，他的前半句話成了傳頌的經典，而后半句話則被大多數人遺忘。
但是在企業發展的進程中，戰略和商業模式的變遷是一條看得見的明線，組織的進化和文化的變革則是一條看不見的暗線。暗線是操縱明線的高手，就像提線木偶背后的操縱大師，正所謂草蛇灰線，伏脈千里。有效的組織模式和文化能夠讓企業資源以支持戰略的落地，而無效的組織模式和文化則可能讓偉大的戰略胎死腹中。
如何將明線與暗線有機結合，如何打造柔性的組織適應力曲線而不是被組織剛性拖垮，讓隱秘算法成為顯性算法，打造強有力的文化影響力，讓文化成為重要的戰略管理工具？
4、定義清晰的使命和愿景以及實現它們的OKR，而不是模糊的描述
文化要想有力量，使命和愿景想變成強力的戰略工具，前提是你要能夠清晰的定義它，而不是設計成概括性和模糊的陳述，清晰的使命和愿景具有以下重大的價值：
能夠幫助企業在員工之間澄清、共享并傳播企業的戰略意圖。沒有比戰略意圖模糊更為糟糕的變革了，明確戰略方向和目標是創始人企業家在任何時候、任何時代的最大價值。
為企業認識內外部環境以及對待利益相關者提供有一致性的邏輯。在當下環境劇變的商業生態時代，唯有使命和愿景能為企業提供穩定的認知和一致的邏輯。
激勵共同的戰略行動，并為戰略的合理性提供正確的解釋。企業最大的危險是什么？是戰略上達不成共識，而文化正是給高層提供戰略共識的資源庫。
通過將愿景和使命與具體的、可衡量的目的與目標相聯系，定義清晰的OKR，從而在戰略制定與實施間建立關聯。一旦有了清晰的定義，比如重回市場領導者地位這樣的愿景就再也不是一句空話了。
無論是快速發展的增長型企業還是正經歷戰略變革的企業，遙不可及的新愿景陳述和基層實施戰略之間都不應該距離遙遠，否則及其極其危險。
郭士納在領導IBM進行變革過程中，對此相當有警覺性。他確實對IBM有一個新的清晰的愿景（重回行業領導者地位），但是他首先將這一愿景附著在具體的目標上，而這些都源于一個重點突出、環節清楚的戰略。IBM在1993年前景暗淡，但是郭士納能夠清楚地理解戰略與愿景之間的關系，再加之他的領導力才能，IBM再次成為了美國最令人尊敬的公司之一。
5、是否用企業文化來決策，是文化變強還是變弱的分水嶺
很多企業的文化管理者經常會面臨這樣的困惑：企業的文化理念一大堆，但總是感覺企業的文化影響力非常有限，有沒有理念似乎并不影響企業的正常運營和管理，這個群體常常有強烈的無價值之感。
企業文化作用強弱與否并不在于企業是否有明確的文化條款，或者整多少上墻的文化規則，而在于企業的決策層和領導者，是否在經營與管理中應用了文化條款與規則。通常在企業內部以下兩個方面的重大決策，體現了一個公司最真實的價值觀。
1、資源流向：公司將資源投到什么項目上。到底是公司的文化的價值觀決定資源的流向還是領導者個人的喜好、短期利益、機會主義決定資源的流向？這個一點都并不難區分。
譬如亞馬遜這家公司自成立以來就備受之一，雖然一直增長，但季報履歷虧損，因為它們把利潤投入到影響未來的技術領域：AWS。這就是亞馬遜，這就是貝佐斯商業理念，因為他著眼于長期目標，做一個長期主義領導者，這個是他創立公司開始就一直堅持的為數不多的幾條原則。
2、用人開人：公司用什么人以及開除什么人。除了資源的流向，我想沒有什么比公司用人以及開人更能體現文化價值觀了
所以企業文化不是什么玄妙之學，當企業遇到重大決策，甚至是重大利益沖突的情景之下，創始人企業家有沒有按照自己宣稱的價值觀在行事，有沒有按照使命和愿景在決策，是很容易被看的到。所以說，只有那些被使用的文化才能成為具有影響力的強文化。
一個企業的決策者如果沒有堅守自己宣稱的文化，不僅不會讓文化變強，只會起到相反的作用，每一次忽視企業文化價值觀的管理之舉，都在破壞企業的權威和文化力量。
文來源/微信公眾號qywenhua
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