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       魚缸的水，時(shí)間長(zhǎng)了要換，不然水會(huì)越來越渾。不過，換水不能一次性全換完了，不然的話，魚受不了，雖然是出于好心地?fù)Q水，卻會(huì)導(dǎo)致魚兒們的死亡。

       公司的改革也是如此，因?yàn)橥獠渴袌?chǎng)環(huán)境的變化，競(jìng)爭(zhēng)的加劇，或是因?yàn)楣咀陨磙D(zhuǎn)型升級(jí)的需要，傳統(tǒng)的管理或經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)玩不下去了，得要改革，得要轉(zhuǎn)型，得要轉(zhuǎn)入全新的經(jīng)營(yíng)模式，甚至是轉(zhuǎn)入全新的行業(yè)。當(dāng)然了，公司改革不是老板一個(gè)人的事，而是所有人都要參與改革。

       為了推進(jìn)公司的改革，各類企業(yè)文化，數(shù)字化管理體系，組織架構(gòu)調(diào)整，崗位調(diào)整，考核方式調(diào)整等等紛紛導(dǎo)入。老板是希望改革要全面，徹底，到位，步伐越快越好，最好是一步到位，不能搞溫吞水，要有力度！甚至?xí)岢霾粨Q思想就換人！

       雖然老板的出發(fā)點(diǎn)是為了公司發(fā)展，引進(jìn)的管理工具也是先進(jìn)的，但最終還是要通過員工來學(xué)習(xí)、掌握、落地、運(yùn)用、執(zhí)行，乃至是堅(jiān)持，才能形成閉環(huán)，最終達(dá)成老板所設(shè)定的改革目標(biāo)。老板自然希望自己的改革要求，能以最快的速度落地，但是，這公司改革和魚缸換水一樣，一口氣都換上新水，魚受不了，難以適應(yīng)，甚至能把魚逼死。因?yàn)椋?/span>

       1.員工對(duì)公司對(duì)老板有足夠的信任嗎？

       2.員工對(duì)公司改革有足夠的認(rèn)知嗎？還是認(rèn)為老板瘋了，在瞎折騰？

       3.公司當(dāng)前的基礎(chǔ)管理體系到位嗎？崗位分工和責(zé)權(quán)利都清楚嗎？

       4.員工自身的職業(yè)技術(shù)到位嗎？哪怕是基礎(chǔ)的底層職業(yè)技術(shù)都具備嗎？

       5.改革必然會(huì)帶來人事動(dòng)蕩，可能會(huì)有員工無法適應(yīng)而離職，得要有新員工來頂替，那么，公司有人力資源儲(chǔ)備嗎？

       6.公司當(dāng)前存在的問題點(diǎn)都清楚嗎？問題背后的原因都分析清楚了嗎？

       在這些問題都沒有解決的情況下，直接推進(jìn)改革，推得太急太猛，當(dāng)前的體系無法支撐，員工無法承接，往往把改革變成了折騰。到最后新的模式?jīng)]落實(shí)到位，舊有模式又被破壞得差不多，總體算下來，還不如不改革。

       其實(shí)，公司改革得要有個(gè)步驟，別總指望著一步到位，要考慮到公司的實(shí)際情況和員工的適應(yīng)性。在初期，有些基礎(chǔ)性的梳理工作可先做，對(duì)當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)體系進(jìn)行些優(yōu)化，并讓員工對(duì)即將到來的改革有些準(zhǔn)備。

       可考慮導(dǎo)入的基礎(chǔ)性工作：

       1.先動(dòng)“物”。

       管理也就是人事物這三樣。相對(duì)來說，物最簡(jiǎn)單，也最容易推進(jìn)。

       員工到公司來上班，是先生活再工作（這點(diǎn)與老板是相反的）。生活包括辦公室環(huán)境和生活設(shè)施配套這兩大塊，可集中力量，在短期內(nèi)對(duì)辦公室環(huán)境整潔化，生活設(shè)施增加，吃喝撒拉方面的改善，物品分類與定位等工作進(jìn)行落實(shí)。辦公室環(huán)境先改革，讓員工直接感受到。

       2.了解和透明化。

       治病之前先體檢，體檢不治病，只是把病人的情況進(jìn)行透明化。

       公司要改革，先得要進(jìn)行透明化，把里里外外的情況都搞清楚，并且是透明地呈現(xiàn)在老板面前。諸如員工檔案重建，當(dāng)前業(yè)務(wù)流程梳理（尤其是找出其中不合理的環(huán)節(jié)），各部門各項(xiàng)目的規(guī)劃和進(jìn)度情況，各崗位員工的年度時(shí)間安排情況，客戶的檔案重建，客戶的數(shù)量和質(zhì)量統(tǒng)計(jì)，客戶的動(dòng)態(tài)和客情情況。

       3.員工的能力評(píng)估。

       大多數(shù)員工都是靠技術(shù)在工作，那么，當(dāng)前員工的技術(shù)都是稱職的嗎？所謂稱職，就是在崗位工作范疇的基礎(chǔ)上，對(duì)應(yīng)的職業(yè)能力模型，然后進(jìn)行對(duì)照，是否都具備？還是缺哪幾項(xiàng)？這個(gè)得要進(jìn)行一個(gè)全面的評(píng)估，缺點(diǎn)什么不要緊，但要搞清楚。

       4.歷史遺留問題。

       公司內(nèi)部和外部的各類歷史遺留問題，全面進(jìn)行清理。

       即便表面看也沒啥歷史遺留問題，但得要進(jìn)行主動(dòng)的追查，每個(gè)員工，每個(gè)客戶，都要進(jìn)行逐一的詢問和確認(rèn)。之所以清查歷史遺留問題，一方面是清理舊包袱，輕裝上陣，避免這些歷史遺留老問題成為公司發(fā)展的障礙。二是向員工向客戶證明公司是有責(zé)任心的，是注重信譽(yù)的，萬一前期有些失信的行為，也好借此做個(gè)修復(fù)。

       5.儲(chǔ)備式招聘。

       管理就是管人，管人不如換人。不是所有員工都能跟著公司一起發(fā)展，流失是正常的，這個(gè)不能被動(dòng)，得要提前考慮到，做好所有員工一夜之間全部跑光的準(zhǔn)備。在改革之前，外部的人力資源儲(chǔ)備非常有必要，當(dāng)然了，不一定以自己公司名義招聘，可借用朋友的公司。在招聘過程中，重點(diǎn)不是直接入職，而是廣泛接觸，建立關(guān)系，作為外部?jī)?chǔ)備即可。