做增長，不局限在細節處，學會從整體視角看待問題。這是我自己近些年的深刻體會。分享一個自己曾經參與過的大型C端項目，從中學到的除了運營本身之外的更多項目經驗。文章包含以下內容：
一、項目立項背景
國內很多大型企業在做數字化轉型過程中間會將很多互聯網的玩法融入進來進行不斷的嘗試。這個項目的整體基調也是基于企業自身數字化轉型開展。
整體規劃是完成億萬級的增長獲客目標，后期MAU（APP月活）數據沖擊5000萬。要完成這么大量級的APP增長工作，就需要做拆解。所在團隊主要是負責拉新增長方向的工作。
對互聯網有一定了解的同學應該知道，獲客的主要來源和形式主要可以劃分為三個部分，分別是免費引流、付費推廣和基于存量帶增量的裂變增長方法。
免費，比較好理解。主要依靠自然流量獲得新增用戶，例如公眾號內容、官網宣傳、APP、品牌推廣等手段；
付費推廣，簡而言之就是花錢買流量，常見的方式如SEM/DSP/信息流，社群、應用市場買量，這種方法最大的優勢就是來量快，但成本也高；
裂變增長，是基于存量做深度運營的玩法。它是基于社交鏈的一種活動傳播，常見的形式像老帶新或者說客帶客。
如果平臺本身已有千萬級別用戶，通過研究裂變做用戶增長是非常合適的。基于存量帶動增量增長，深度挖掘企業自身的私域價值。即使是大廠，考慮到整體的戰略目標，預算也會做嚴格的限制，特別是從財務成本角度。
二、梳理私域項目流程
項目的整體流程回顧可以從活動前、活動中還有活動結束后的復盤思考來做梳理。
活動前期的主要工作是梳理推廣資源的整合和團隊人力安排。兵馬未動，糧草先行。說的就是這個道理，企業高層在做戰略決策之前，都需要提前想好和布局好資源。
活動過程中間的主要工作內容是目標設計、方案定稿、創意素材、數據分析、運營優化。目標定下來了，接下來就是需要做項目落地執行的事情。這個項目的初期需求文檔前后寫了好幾個版本，一方面是初次接觸活動需求文檔，對活動的很多細節拿捏的不夠清楚，另一方面需求排期一直排不上，也是在反反復復的過程中間排期了幾個月的時間才完成最后的項目上線工作。如果在你在大廠工作，前期不熟悉的話，最好能夠在團隊領導的帶領下去推進工作。
活動結束后或者活動過程中間的階段性回顧都要做好復盤總結工作。在項目過程中間也是在不斷的迭代活動玩法，不斷的圍繞最新定制的考核目標去設計和推進項目排期進度。
活動整體結果的跟進很多時候不僅僅只是團隊內部的事情，還涉及到很多跨團隊的溝通協調。包括跟市場部、線下零售團隊、開發團隊、設計部門等等組織的工作對接。除此之外，活動本身的一些運營風險處理，都是需要在項目執行的周期階段內不斷去做修復和調整。
在大型項目過程中間，每個環節都需要考慮好，綜合多方利益，最終圍繞整體的大目標去推進完成任務。
三、如何做好項目執行
私域裂變活動執行包括目標制定、活動策劃、創意設計、數據分析、運營優化、產品迭代、后期復盤以及新的增長目標。
目標制定。問題這個目標是怎么來的呢？就拿拉新來說，原有的用戶基數也有幾千萬了，月活在2000萬不到。基于歷史數據，對標行業頭部制定目標。
活動策劃和創意設計，這里涉及到的就是日常工作中的具體細節內容。任何一個活動都有自己的生命周期，前期存量用戶增長活動上線的獲客成本會比較低，一個裂變拉新獲客成本只有2塊不到，但是到了后期已經漲到了10塊左右。但是相比百度這些外部渠道的拉新成本來說還是很便宜的。過程中間活動樣式也不是一成不變的。所以會根據當下的資源情況重新策劃和調整活動策略。
數據分析，最直觀的體現就是通過日常的數據報表、不管是自己做的日報、周報還是整體的數據趨勢分析。數據后臺的搭建也是結合不同階段的不同考核目標不斷的去調整和完善，因為是首次嘗試，雖然是大公司，但針對具體的項目也是從頭開始搭建的數據報表系統，過程中間少不了會出現一些產品上面的bug，需要不斷的去提需求進行修復和完善后臺。
運營優化，也是結合數據反饋情況。內部廣告位的數據展示、下載轉化、新客綁卡激活數據等等。通過前端的流量數據和后端的實際轉化數據進行匹配，算出獲客成本，倒推不同類型的渠道、文案、廣告創意的轉化率的差別有多大，通過一步一步的優化，最終篩選出最合適的創意素材和活動設計玩法。
產品迭代，這里的產品更多指的是活動的開發。每次單獨開發一場活動消耗的時間和人力成本都是不少的。特別是產品上線前的測試、發版過程是比較熬人的。這場活動整個周期階段，通宵熬夜的次數還是不少的，印象都是非常深刻的。裂變活動后期作為一個固定的產品，每次迭代更新就是一次新的發版上線的過程。也是驗證前期數據分析結果的過程。
在每個活動結束后，進入復盤階段，也會結合當下的最新業務增長目標，不斷的調整新的增長目標。從年度到季度再到月度、周度，最后到每一天我們需要完成多少量級的拉新都可以計算出來的。某個時間段的量級上來了，那么就可以加速完成目標任務。如果因為資金預算、開發延期等因素造成的短暫停量，那么在項目恢復之后就需要加緊增長的節奏，彌補當下的增長缺口。
做項目的第一步，我們應該怎么合理制定目標呢？為什么說制定目標很重要，不管是做大型活動還是短周期的小活動。只有合理的目標設計才能更加健康和合理的去推進項目的執行。有了具體的量化指標，才能給團隊一個比較清晰的方向，以及做后期的數據評估。拿裂變活動能夠實現的目標來說，可以從品牌視角和效果視角兩個維度思考。
品牌視角，更多地是借助活動實現品牌曝光，提升品牌的美譽度。比較常見的像單場活動帶來的流量需要達到多少，閱讀量達到多少、新增用戶關注量達到多少。就像很多公眾號的閱讀量考核一樣，完成多少次的10萬+，這些考核視角很多是比較大的品牌展示的角度做考量的。
效果視角，就非常的直接干脆。開始做效果類廣告的時候，客戶的考核指標非常的簡單粗暴，一個APP拉新成本控制在50元以內，完不成就不付費。有些效果廣告公司確實是這樣的，簽訂合同的時候會明確說明完成到什么樣的結果，拿什么樣的傭金返點。在活動運營中，裂變活動能夠實現的效果一般有拉新獲客、留存促活、付費轉化。其實很多活動都是多維度進行考核的。比如拉新，一般不會只考核注冊量的，還要考慮到用戶的真實性。不然隨便在外面找一些渠道商進行刷量，對于企業來說，會造成很嚴重的資金浪費。
這些活動增長目標的設計也是需要結合企業自身實際情況來考慮。一個是基于整體目標考慮，另外就是基于現有存量客群。
基于現有存量客群，不管是做裂變拉新，還是做平臺的留存促活。現有平臺用戶量級是怎么樣的，怎么能夠最大程度的發揮存量的價值，也是設計目標的一種切入視角。特別是企業發展的現階段，很多企業是不太愿意接受外部的流量獲取，一方面成本高，另一方面質量也沒有內部存量價值高。高質量的用戶獲取成本其實是相當高的。怎么更好的維護好平臺的存量客群是值得深耕和挖掘的，也是增長項目在制定目標的時候一個重要的參考指標。
剛才說到了活動中拉新增長用戶價值和真實性的篩選。其實也可以算是活動中怎么制定北極星指標的一種方法。就拿這個項目是怎么制定北極星指標來做分析。
通過裂變活動做新客獲取，常規的思考就是投放活動拉來新客就可以了。這種大平臺做活動投放，一般周期都會比較長，投入的資源也是非常的多。薅羊毛的黑產是不會放過的，所以跟黑產的斗智斗勇也是日常工作中的一部分。
對于高質量的真實有價值用戶，一般不會因為我們在活動設置很多障礙就會選擇放棄，如果有些用戶是刻意薅羊毛的，因為流程中的設置很多也會選擇放棄。
做金融APP的活動拉新，過程中間也會涉及到很多監控和合規的問題。所以當新用戶首次參與我們的活動之后，為了對用戶做真實身份的判斷，APP內部會在用戶領取優惠券福利之后引導去上傳身份證和綁定自己的銀行卡來做判斷。特別是激活優惠券福利的時候是一定要完成綁定銀行卡這步工作才能實現優惠券的激活。不然用戶是使用不了優惠券的。
在這一步其實已經可以篩選很多非真實用戶了。把一些低質量的用戶擋在活動外。后期為了增強對外部供應商的考核以及加強活動增長的質量，還增加了理財入金的考核，也就是千元戶和萬元戶指標。這里稍微做下解釋，千元戶，萬元戶可以簡單的理解為用戶下載我們的APP之后，一定時間內完成的存款額度考核。
增加了千元戶和萬元戶的考核指標對內部來說，加重了考核指標，可以增加團隊對用戶質量提升的意識，對外的話，我們也適當增加了外部渠道商的考核，最終只保留能夠提供高質量流量的供應商，剔除掉低質量的供應商。
這些目標的設計和制定也是在項目執行過程中間一步一步探索出來的，從前期純粹的追求用戶量級到后期的加強用戶質量考核，最終都是為了更好的實現增長的真實性。
如果你在做增長工作中也遇到了類似的判別用戶真實性的環節，可以多結合行業的實際情況做判別，不一定是上傳身份證信息，也可以通過手機號，參與活動的朋友圈截圖，好友介紹等等來做判斷。不同的活動考量的方向不同，判別用戶真實性的方法也就不一樣。
基于項目情況，梳理整體交互邏輯。
再復雜的活動也需要借助現有流量做增長，當時我們的活動推廣的主要渠道有APP、公眾號、異業聯盟、付費渠道、內部合作。
其中異業聯盟主要是跟外部合作，做資源交換。比如APP內部的廣告banner位置交換，也跟國內的一些比較大的酒水平臺做了合作，類似酒仙網這樣的平臺。付費渠道，主要是外部付費社群的合作，針對目標用戶投放活動完成拉新增長。內部合作，更多的是跟同級別的其他平臺，類似市場部這樣的部門。
在這些渠道進行了活動投放之后，平臺老用戶參與活動并且進行活動的分享，裂變活動會被傳播到老用戶所在的圈層，微信群、朋友圈等等。當老用戶的朋友參與了活動，平臺會進行資格審查。如果是平臺老用戶，則跳轉到老用戶分享頁面，如果是平臺新用戶，新用戶就可以在頁面領取活動禮品誘餌，填寫手機號、驗證碼之后會被彈窗引導去完成注冊下載動作。
如果新用戶需要使用領取的優惠券就需要完成綁卡等身份驗證動作，當新用戶完成綁卡這樣的動作之后，老用戶也會同步收到對應的禮品誘餌。新老用戶都可以去完成禮品的線上核銷動作。這時候新用戶已經完成了身份的轉換，從新用戶變成了老用戶，也可以繼續參與平臺活動進行活動的分享和傳播。
活動的最終結束是按照活動規則設置的活動時間來計算，但是對于平臺用戶來說，也會存在2種情況意味著活動對他來說是結束狀態。新用戶領取禮品不再參與，新用戶自己領取禮品和核銷禮品之后覺得平臺的價值不大，選擇不再參與。
歸根結底還是在深挖平臺的高價值用戶群體，基于這部分用戶社交關系鏈做傳播。
大型的私域增長項目，如何選擇活動玩法呢。一場活動的結果怎么樣，在活動玩法設計這一環節如果沒選擇正確，后面的結果基本就廢了。選擇不對，努力白費。在做活動增長中這句話的體現還是非常明顯的。因為是做拉新增長，活動玩法開始選擇的是老帶新這種模式，也叫MGM，member get member。結合平臺商城的數據分析，發現平臺用戶最經常使用和兌換的優惠券是話費券，所以禮品誘餌優先選擇了采購內部話費券。一方面平臺老用戶對話費券商品比較熟悉，另一方面話費券商品作為日常經常被使用的一種商品，用戶的接受度也很高。線上虛擬商品的核銷也很方便，不會增加額外的物流成本。
整體的裂變增長的流程是借助平臺老用戶的傳播，引導完成更多的新客下載APP，在活動后期也會對平臺的用戶進行標簽管理，特別是很多即將流失的用戶也會做用戶召回工作，比如借助短信消息提醒、APP PUSH、微信消息模板等提示用戶回歸平臺。
優惠券的最大價值在于勢能的傳遞。老用戶熟悉我們的優惠券，當平臺老用戶把活動分享出去之后，新用戶因為優惠券誘餌的吸引進入活動，同時用戶也是進入了我們的增長階段當中，從領取優惠券最開始的高勢能狀態到后期完成轉化，成為平臺用戶。優惠券的勢能也是在逐漸減少，直到用戶核銷掉了優惠券。優惠券的引流勢能價值消失。這時候能夠打動用戶的更多的是平臺本身的產品價值和服務價值。而優惠券也完成了一個陌生用戶對平臺從高勢能狀態到優惠券價值釋放的過程。
配合老帶新的活動玩法，平臺高核銷的話費券商品，借助平臺千萬量級的老用戶數據不斷的去激勵和促進活動傳播。
活動玩法本身的設計也不是一直都只是一種狀態，在這1年多的時間周期內，裂變活動累計經歷了4次的迭代過程。可以劃分為活動玩法1.0階段和活動玩法2.0階段。
在活動玩法1.0階段，有2個版本。活動初期上線主要是測試為主，團隊并不確定這種玩法到底能夠帶來多少的增長。所以設計的是“邀一得一”這種形式。也就是老用戶（m1）和新用戶（m2）各得一張10元話費券。只要平臺老用戶把活動分享出去，平臺的新客領取優惠券，并且完成身份認證，最后綁定銀行卡激活優惠券，新用戶和老用戶都可以獲得10元話費券，在平臺內部完成消費。加深用戶對平臺功能的理解。
在活動跑了一段時間之后，裂變獲客數據反饋不錯，整體的成本也在可控范圍之內。決定對活動進行升級改造，變成了1比3的模式，就是老用戶邀請新用戶參與，老用戶最多可以獲得3張10元話費券，新用戶依然是一樣的邏輯，完成綁卡激活才能獲得1張10元話費券。
活動玩法1.0階段整體設計相對比較平穩，沒有特別多的大動作，禮品誘餌選擇的是話費券這種單一商品，老用戶最多也只能獲得3張10元話費券。獲客成本較低，數據反饋比較不錯，1比3的模式數據結果相對差點。
活動玩法2.0階段，因為前期的數據測試基本已經驗證了這種玩法和模式是沒有問題的。為了進一步推進項目的增長目標，開始放大活動的利益刺激，進一步加強老用戶的傳播效果。玩法升級為1比200的邏輯，也就是老用戶最多可以獲得200份獎品，新用戶依然只能獲得1份獎勵，在新用戶變成老用戶之后，也可以主動去分享和傳播，所以理論上來說，平臺新用戶在是新用戶之前和變成新用戶之后累計是可以獲得201份獎品的。
在1比200玩法階段，考慮到之前的禮品誘餌只有話費券，顯得比較單一。這個階段增加了除了話費券之外的愛奇藝視頻卡、騰訊視頻卡還有平臺本身的金幣。選擇平臺的金幣也是為了盡可能多的讓領取獎品的用戶重新回歸平臺使用，進一步增加了平臺的活躍數據。
1比200的玩法同時還對活動頁面做了很大的調整和修改，進一步增強了用戶的領取獎品體驗。加深用戶的線上轉化體驗，讓用戶能夠自然流暢的完成領取和核銷。
1比200的升級玩法跟1比200的玩法類似，在1比200的玩法帶來了用戶的爆發式增長之后，整體核算下來獲客成本都在可控范圍之內，最后把單個獎品10元的價值提升到了15元進行放量測試。所以在實際增長工作中很多時候并沒有什么特別固定的策略和現成的方法，更多的都是在實際工作中一步一步進行摸索的出來的結果。
在1.0和2.0這2個階段的測試過程中間，不斷的嘗試最終形成了這四種玩法的探索，底層的邏輯都是基于老帶新模式的思考和完善。
項目中，數據分析是少不了的環節。通過數據驅動業務增長也許你聽得很多，實際項目中的分析千差萬別。
以上是私域增長項目差不多9個月周期的數據匯總，呈現了裂變活動帶來的實際效果。
先來對項目中的一些概念做下解釋，這里的M1指的是老用戶頁面，M2指的是新用戶頁面，M1流量指的是老用戶頁面流量，M2流量指的是新用戶頁面流量。活動1、2、3、4分別對應的是前面講的1比1版本活動，1比3版本活動，1比200普通版本活動，1比200升級版本活動。指標1是拉新，指標2是綁卡，指標3是千元戶，指標4是萬元戶。拉新、綁卡、千元戶到萬元戶是對拉新增長難度的逐步升級，也是為了推進真實業務增長。在增長的不同階段，拉新難度不斷的提升。
從數據中非常直觀的可以看出來的是1比3活動的老用戶頁面流量占比最高，在這9個月的周期中達到54%的占比，并不是說1比3活動的頁面流量吸引力有多高，更多的是在1比3活動上線后的相當長時間里面，沒有找到更合適的活動玩法設計，導致1比3活動的推廣時間是最長的。所以老用戶頁面的流量占比就比較高。并且1比3活動的分享率只有11%，說明頁面內容信息對于老用戶來說，不夠清晰明了，沒能比較好的發揮老用戶的傳播價值。后續的指標轉化也比較差。1比1活動雖然因為前期上線屬于測試階段，但是新用戶頁面流量與老用戶頁面流量的分享比例達到153%，說明在老用戶的頁面設計，分享文案，廣告banner設計等環節是非常不錯的，后續的轉化引導做的也不錯。
結合1比1版本活動和1比3版本活動中做的比較不錯的地方，重新設計1比200版本活動的時候，保留了之前的高轉化環節。比如1比200版本活動頁面設計更加的簡潔清爽，老用戶頁面展示的利益刺激更加突出。特別是針對APP內部廣告位置的素材設計上面做了相當多的測試。對APP內部的廣告營銷觸點做了更深入的數據分析，保留了很多高轉化的廣告位置。這樣每次上線之前的測試也會更加的順利，節省了很多的AB測試時間。在1比200版本活動的推廣中也能看到老用戶的頁面流量占比達到了19%和21%。新用戶的頁面流量都達到了35%。新老用戶頁面的分享率都達到了比較高的水平。
特別是后端指標的轉化上面，1比200升級版本的轉化質量非常的不錯。拉新量級占比達到了56%，綁卡量級占比達到了54%，千元戶指標占比達到了50%，萬元戶指標占比達到了32%。從數據中可以看的出來2.0版本的活動玩法相比1.0版本的活動玩法確實帶來質上的提升。這些后期從結果角度來看，非常不錯的增長效果并不是一蹴而就的。都是結合日常的數據報表，從流量數據和轉化數據多維度分析出來的。
在1.0版本階段做的好的，做了保留持續沉淀到2.0版本。轉化效果差的部分及時避坑，給到更好的優化方案。在實際從事增長工作過程中，我們需要學會從數據的細枝末節中找到問題的癥結，并把它解決。
存量的私域裂變活動，通過獎品發放和核銷也能推導出各個環節的轉化問題。
實際的數據復盤中，也發現了整體的禮品核銷率的變化。1.0階段核銷率在10%~30%，2.0階段核銷率達到了50%以上。分析影響核銷率數據，也是判斷轉化鏈路優化是否有效的一種方法。
從1.0階段到2.0階段在轉化環節主要優化了以下幾個方面實現了核銷率的大幅度提升。
第一是分享文案，分享到朋友圈的文案在2.0階段增加了很多數字引導，比如已經有100萬人成功參與活動了，主標題直接顯示參與活動可以獲得具體的獎品，話費券、視頻卡、平臺金幣禮包等等字眼，非常的詳細和具體，展示出來的獎品文案信息與頁面的獎品信息保持一致，一方面能夠吸引用戶眼球，另一方面用戶點擊進入活動之后看到的內容與客戶的心理預期是一致的。對于后期轉化影響也比較大。
第二是老用戶頁面，頁面的重新設計和排版，突出利益點，分享按鈕制作成為了懸浮狀態，老用戶看見頁面很容易被引導去做分享傳播動作。頁面的分享路徑指示變得更加清晰。
第三是新用戶頁面，讓用戶與頁面有了更多的交互體驗感，不再只是填寫手機號，讓用戶多了一個選擇的動作，因為用戶的這個點擊，讓用戶在新用戶頁面有了鏈接，更加容易讓用戶快速的熟悉活動。
第四是產品內部的承接流暢度，當用戶跳轉下載APP之后，在禮品激活使用環節，優化了產品的使用鏈路，減少了不必要的操作步驟，縮短了用戶的核銷時間和效率，也是影響轉化的關鍵所在。
第五是禮品選擇的精準度，從單一的話費券到話費券、視頻卡、平臺金幣多種選項，滿足了用戶的多種需求，也是在一定程度上擴大了受眾的覆蓋面。前端用戶流量增大，從漏斗轉化的角度考慮，后端的轉化量級也會相應的獲得增長。
從1.0階段的較低核銷率到2.0階段較高核銷率，通過拆解轉化漏斗，一步一步還原每個節點的增長。只有做好每個環節的細節工作，才能提升活動的整體轉化率。
大型增長項目潛在風險和問題要比想象中要多的多。除了活動本身的潛在風險，還有很多其他環節的問題，其中跟活動直接相關的涉及排期問題、組織溝通、風控對接、資金預算、用戶投訴。
第一個排期問題，大廠一個團隊組織一年下來，活動開發數量少說也有幾千個，排期基本天天都是滿的，在過需求評審會的時候，產研團隊也會根據項目的價值高低做評估，并不是我們想上線活動就一定能按時上線的。很多時候都是提前幾個月開始準備，如果過程中間遇到了開發延期的問題，上線時間又會往后推遲。上線后的產品測試，一般也很少出現一次就通過的。基本或多或少都會遇到一些小bug。要么加班加點修復，要么提前多測試幾遍再上線，這些動作都會影響到活動的正常排期。實際工作中，需要提前多準備，多測試，站在運營的視角學會主導項目的推進，把握主動權。
第二個組織溝通，大型項目很多時候不僅僅只是團隊內部的事情，還會涉及到相關團隊的利益。比如活動開發好了，其他團隊幫助我們一起完成業績，這時候別的團隊是不會考慮我們的活動排期和開發進度，他們關心的是什么時候能夠使用活動，多數是只要結果的。所以在過程中間就需要保持信息的同步，同時還要推進相關團隊的執行力度是怎么樣的。不能僅僅只考慮自己手上那點事情。
第三個風控對接，在活動上線后，活動本身也會被集團的風控團隊監控，內部的合規要求都是比較嚴格的，在這個環節也會出現一些潛在的風險，特別是很多類似字體侵犯的問題，活動本身的一些機制設計等等，越是大廠要求越嚴格，很多細節都要做嚴格的把控。如果被風控團隊駁回，意味著活動就要被作廢。另外活動中也會出現一些刷單作弊、薅羊毛的事情，也會有一些黑產的惡意攻擊。風險監控方面就需要技術團隊幫忙協助，通過數據的實時觀察，發現異常及時處理。
第四個資金預算，活動本身的費用推廣，禮品采購，渠道費用都是活動中的不小的開支。現在很多活動能不能出效果很多都是借助這些外部的利益刺激和外部流量采買。即使裂變增長活動，禮品的費用支出也是占了相當大的一部分。拿活動中的話費券支出來說，僅僅我們團隊內部做的這個活動增長，最后統計下來也有差不多上千萬的費用。不然也支撐不起來這么大體量的業績增長。
第五個用戶投訴，這是活動中直接跟C端用戶關聯起來的環節，不少用戶在領取優惠券之后對活動的規則不清晰，操作流程不熟悉，兌獎失誤等等造成的眾多客訴問題。很多簡單的低級的錯誤我們完全可以在活動規則、活動頁面里面梳理清楚。遇到了一些類似綁卡激活這種偏向后端技術問題，我們需要重視起來，可能是用戶不清楚流程，也很有可能是產品上面的一些問題，需要及時做修復。用戶量級過大的時候，活動產生的客訴過多的話，對產品本身的品牌傳播也是非常不利的。活動中的風險一定要在執行過程中間重視起來，問題的出現也是我們解決和優化自身的過程。
拿活動中經常出現的客訴問題做詳細的梳理，活動上線之后出現了較多的客訴問題。
活動中的客訴問題多數跟禮品誘餌有關。無論是禮品誘餌的采購、發放、核銷等等。主要的環節包括了客訴處理、關注庫存、注意成本、尊重客戶。
第一個客訴處理，處理客訴問題一定要有足夠的耐心。對內需要跟上級溝通清楚，明確具體的職責，第一時間去協調資源，包括像開發提補發需求，走內部審批郵件等等。要把產生客訴的具體原因、補發數量、預計什么時候處理結束，與客服的及時溝通都要梳理清楚。對用戶端，一定要耐心、細心，大部分用戶對APP產品其實并不是很熟悉，里面的操作步驟講解清楚，在最快的時間里面把問題處理掉。
第二個關注庫存，關注活動禮品采購的上游，定期排查庫存數據，提前與外部供應商做采購，保證活動中的禮品不斷檔，不掉線，用戶無感是最好的用戶體驗，這就需要項目執行方多花心思和精力做好日常維護工作。特別是庫存發放數量跟核銷數量中間是存在著一定的漏斗的，比如核銷率50%，發放了100張，實際只核銷了50張。如果核銷庫存是100張的話，前端的發放庫存其實是可以設置為200張的。這就需要平時定期的看下庫存量級。
第三個注意成本，禮品的采購是在項目的總體預算成本下把控的。理論上來說，禮品發放的越多，我們完成的拉新數量就越多。但是我們需要綜合考量的一個關鍵環節就是活動整體的ROI是怎么樣的，用戶帶來的LTV價值有多少，比如一個用戶拉新我們發出去了1張10元話費券，用戶也完成了核銷，相當于我們完成這個用戶的拉新成本是10元，那么在后續的一定周期內，比如一個月內，一個季度內，這個用戶有沒有在我們的平臺產生超過10塊的價值，如果用戶帶來了50元的價值，說明我的投入產出是劃算的。所有用戶的價值計算也是同樣的邏輯，用戶帶來的價值超過我們付出的成本才能算是一個比較成功的活動。
第四個尊重客戶，處理客訴問題最重要的是及時解決用戶的問題，同時要做到對用戶的尊重。這也是屬于用戶管理的一部分，用戶對我們的活動有意見，說明這個用戶對我們還是有一些期待的，很多用戶如果對平臺不感興趣根本就不會來投訴，可能就直接卸載掉了APP。對于一些有意見的用戶要多搜集和匯總一下，及時響應。對于優化產品鏈路，提升用戶的口碑都是一些細節的打磨工作。
活動執行過程中還有很多其他的風險需要處理。最重要的是要有足夠的耐心。
四、項目的升維思考
這個裂變增長項目完全基于APP平臺本身的存量用戶做深耕。雖然從拉新數量級上來看100萬都不到，但是在后端的轉化是相當給力的。從項目上線的前幾個月單個拉新成本2塊不到，即使項目跑了一年多的時間，最后的拉新獲客成本也是控制在了12塊~15塊之間。整體的LTV價值也是滿足平臺的財務考核。單單從活動本身帶來的理財營收就超過了12億。
相比同步在跑的其他活動類型相比，裂變活動價值比較的突出。比如千元戶指標達到10%以上，而在過往數據里面，這種高價值的輸出算是比較少見的。也驗證了一件事情，很多大的平臺，本身擁有的存量價值如果做深入挖掘確實是能夠帶來相當驚人的力量。就拿我剛開始接觸互聯網時候做搜索引擎營銷，單個金融APP的拉新成本考核是50元以內，這是借助媒體平臺的增量做增長。而裂變增長項目借助的是平臺的存量價值，通過存量帶增長，也就是當下在說的私域運營。
萬變不離其宗，平臺存量客群的價值，無論是對大平臺還是小企業，都有著不可估量的價值。特別是很多做C端用戶運營的平臺，更加需要關注這塊，把老用戶的價值挖掘出來。
這個偏向C端的用戶增長項目，在較長的時間內，不僅僅是對活動本身的思考，還有對增長的深度探索，對項目有了更加體系化的理解。從裂變增長項目中，我對裂變增長形成了“三級火箭”思考。分別是“0-1”階段、“1-10”階段、“10-N”階段思考。
0-1階段，屬于玩法探索,搭建模型階段。為什么說選擇合適的活動玩法會直接影響到活動的最終效果，選擇活動玩法其實就屬于前期的營銷打法探索階段。在不清楚市場的具體反饋之前，我們是不清楚要出什么招式的。也許有人擅長外家功夫，直接通過外部買量實現快速起量。這也是很多大廠最常見的方法，手上有錢心里不慌，直接去找渠道商采買。還有不少企業向內探索，增強內功修煉，不斷的深挖存量客群價值，但是怎么深挖又是一個問題，做活動是一種方法，做用戶的深度運營。而活動里面又有很多的選擇，有做拉新的，也有做留存促活的，還有一些活動比較直接，只看GMV數據，類似很多電商大促等。
做任何項目之前，其實很難有100%的把握說一定發能做成。只能去測試，出結果了說明玩法是有效的，如果沒有效果，那么還是需要尋找其他新的營銷打法。所以在“0-1”的階段要做的就是快速試錯，找到符合平臺調性的玩法。把初期的運營框架搭建起來。
1-10階段，屬于增長爆發期,快速起量階段。裂變增長項目是跑了差不多4個月的時間之后，我們才真正意識到這種玩法是正確的。前期我們一直以來只關注拉新的數量級，而忽略了活動的后端轉化，比如綁卡數據、千元戶這些指標。因為項目最開始定的目標是不停的去完成拉新任務。這也給后期工作給到了警醒。增長工作不能只過度關注一個指標，這也不是增長最關鍵的北極星指標。
在確認了玩法的思路是正確的之后，接下來要做的就是快速放量。這個階段，活動本身的設計做了重新調整，從1.0版本階段升級到了2.0版本階段。加大了利益誘餌對平臺老用戶的刺激，禮品的選擇也變得更加豐富。這也是整體項目增長最快速的階段。僅這一個活動帶來的增長量級每周都保持在2~3萬的水平。為沖擊整體KPI帶來了不錯的基數。
10-N階段，屬于試點推廣,產品化、工具化階段。一種新興的營銷玩法被實驗沒有任何問題之后，接下來要做的就是快速試點，不僅僅是自己團隊，其他團隊，都可以深入研究這套邏輯，設計出來符合平臺調性的活動。未必只是拉新的動作，留存促活的活動也加入更多的用戶分享路徑，嘗試把整個平臺的活動都重新梳理一遍。
從前期的活動定制開發，逐步的開始實現活動的常規化開發，既能節省開發時間，也能高效的推廣。很多不錯的活動就可以開發城固定的模板，就像很多游戲公司，搭建開發了很多不錯的活動模板，快的話，幾天時間就可以實現快速上線。不需要再去頻繁的提需求，做活動驗證。
基于存量用戶的私域增長項目，需要深入其中，不斷的打磨、總結、復盤，去迭代升級。在項目中成長，不斷提升自己的綜合素質。
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