實戰 2020/04/10 15:24:05 來源:公眾號/ToBeSaaS 作者:原創/戴珂 5137閱讀
實戰 2020/04/10 15:24:05 來源:公眾號/ToBeSaaS 作者:原創/戴珂 5137閱讀
利用上一篇講到的差異化銷售方法，SaaS銷售員能夠擺脫競爭，提高銷售業績。在收到的反饋中，大家要求對銷售方式的進化這一層面內容，能夠再展開和細述。
SaaS銷售方式的進化，的確是銷售進化的核心。現就以SaaS銷售的價值金字塔模型，闡述銷售價值是如何落實到具體的進化路徑上。
這個問題已經考慮很久了。之所以到現在才有結論，是因為看到太多SaaS銷售者陷入窘境，SaaS需要有自己的銷售方法論。
首先，SaaS是個新品類，還沒有證明有效的通用銷售方法。其次，所有新事物都會引來各路行業外的銷售者涌入，五花八門的銷售套路一起上陣。
最后從現狀看：SaaS公司也不再是鐵打的，銷售員流動速度也比水還要快。
國內SaaS公司一直在模仿美國SaaS的營銷推廣方法：從增長理論、銷售流程，到崗位名稱都照搬過來。然而，這一套打法并沒有證明比散打有效。美國SaaS營銷成功，主要是因為有一批“極客用戶”，而中國則沒有。
幾乎所有的SaaS公司，在市場營銷上都不吝嗇。然而，ToC的一套玩法：流量、大數據、獲客、轉化等等，在B2B領域就是自娛自樂，從來沒幫上過銷售什么忙。
從銷售大類上分，B2B銷售理論雖是基礎，但用在SaaS銷售還是過于粗略。
比如說飼料銷售，養雞場必需周期性采購，否則雞就會被餓死，無非是買哪一家的伺料；但企業并不會憑空需要買個SaaS。
B2B銷售的下一個層次分支，即企業軟件，與SaaS的銷售方法最為接近；所以很多SaaS公司就把自己做成了軟件公司。
企業軟件銷售方法論，之所以不能完全套在SaaS銷售上，一個根本的原因是SaaS銷售，不能再增加邊際成本了，比如定制、二開。即使你愿意用SaaS方式去做軟件，也根本干不過軟件公司。
沒有方法論支持，銷售員全靠努力和勤奮也很難生存。SaaS銷售之所以能存在，一定是有客戶需要你為其提供價值，而不是你一廂情愿地在努力。
以往，SaaS銷售人員并不care什么方法論，找到什么武器，就用什么武器。現在不行了，有用沒用都得接受一些訓練。因為當你還在那里耍大刀時，對手可能已經開始琢磨AK47了。
很顯然，重新“發明”一套SaaS銷售的方法論也不現實；只能基于現實，通過進化過程找到發展路徑。
同時，一個方法論是否有效，不是看其流程如何通順；而必須是通過設定目標和設計路徑，并測試達成效果和難度。
有效、理論扎實、易用、低成本，通過訓練即可掌握；達到這個目標，一個方法論才能被稱為方法論。
我們將這些進化關鍵訴求，注入到SaaS銷售的價值金字塔模型。
產品型銷售提供的是功能價值。直到現在，產品型銷售仍然是大多數SaaS公司主要的銷售形式。高級一些的銷售員還可以講出FAB等話術，而普通銷售就是直接亮產品。
無論是什么招式，產品型銷售都跳不出功能價值的范圍。螺螄殼里做道場，沒有多大價值空間了。
產品型銷售遇到的最大問題，是產品的同質化。而同質化的結果，首先使客戶選擇余地變大，從而銷售方像菜場里的菜，被挑來挑去。其次是客戶無需比較功能就能選擇，銷售員的作用無足輕重。
最后，更要命的是導致價格戰，銷售者不得不從。你不降價有人降，“質同價優”永遠是采購方最好用的指揮棒。
這真是既傷財、又傷自尊的職業。
講真，直接掏產品的首面淘汰率非常高。道理很簡單：一旦演示的產品與客戶心中期望（？）有差別，連回旋的余地都沒有。
產品型SaaS銷售員，就像長了腿的產品說明書。對于采購方沒有增值，銷售員就會變成了SaaS公司的成本，可替代性很強。SaaS公司產品型銷售員越多，公司被淘汰的速度也更快。
如果對手已經進化到上一級，也就是顧問式銷售；產品型銷售就遇到了天敵和克星，可能直接掛掉。
所以，產品型銷售需要進化。
顧問式銷售，提供的是解決方案的顧問價值，它所用的一套銷售邏輯和方法論就是SPIN。市面上五花八門的所謂高級銷售培訓，其實絕大多數都不是創新，而是穿了SPIN的外套。
SPIN用一個就醫的例子很容易解釋：首先是通過給病人做檢查，找到病人身上的疾病，然后引導病人，認識到疾病會給他帶來嚴重的病痛；如果治愈將會繼續快樂的人生。
病人一旦決定治療，銷售就發生了。這就是SPIN，很好理解吧？
我自己也是SPIN的篤信者，外企的銷售邏輯也是以SPIN為基礎的。靠著SPIN的長期修煉，也拿下無數的大單；轉到SaaS銷售領域，SPIN同樣幫助創造了奇跡。
然而，我發現情況已經悄然變化，SPIN似乎變得不再完全適用。
培訓過的團隊反映：客戶采購過程根本不按套路出牌，SPIN沒機會用；大客戶自己也懂SPIN，都是老中醫，就別互開藥方了。
其實，仔細分析發現SPIN的確存在毛病，特別是在互聯網時代，有些方面落伍了。
首先，醫生（顧問）即使對疾病有正確診斷并能治愈，也并不能保證患者余生就是幸福的。就是說SPIN是以解決客戶當前問題為中心，而非增加客戶價值為目的，BOSS對此次采購仍有否定效果的可能。
如果是銷售軟件，銷售拿錢走人；但賣SaaS不行，你還有續費呢。
其次，SPIN只是關注了組織的問題，沒有照顧到個人的期望，采購過程中的每一個角色都有個人利益和期望。千萬不要想當然認為，采購角色都是以公司利益為先；實際上，支持或反對你的方案，很大程度上是由個人期望所決定。
最后，雖然SPIN聲稱是以客戶為中心，但是本質上還是以（賣）產品為中心。客戶也不傻，知道你折騰半天，最終目的還是賣藥。信息不對稱的消除，買的和賣的變得同樣精明，客戶開始對SPIN免疫。
所以，在SaaS銷售領域，SPIN雖然比FAB強很多；但隨時代發展，SPIN也遇到了天花板，也就是說達到方案價值空間的極限了。
經濟趨勢下滑，企業對問題解決的急迫性，也不是第一位的了。帶病生存將變成運營常態，市面上的SaaS機會將會減少。
對于一個產品型銷售賣10w的單子，顧問型銷售也就能提高3到5倍，很難再多了。
要想做到數十倍于產品銷售的單子，還得進化。
高價值銷售，提供的是客戶的績效價值。所謂績效價值，就是在銷售過程中，為客戶改善組織績效所帶來的可衡量的價值。
這是不是聽起來有點兒繞，還有點兒虛的感覺？我們從銷售進化方向往回倒，就容易理解：產品價值相當于藥的主治功能，顧問價值是診斷出疾病，但是這兩個都沒有說到身體未來健康問題，健康指標對應的就是組織的績效價值。
下面用一個案例說明績效價值。
在某集團公司確定項目方案前，受邀參加年度戰略規劃會。從戰略宣講中發現：原來我們認為的功能性項目，實際上是直接鏈接和支撐到集團某個重要的戰略目標和績效，所以高層才重視。
這個案例可以看出：首先，這既不是產品價值，也不是顧問價值，而是績效價值。其次，這個績效價值是客戶高層想要的東西。這是競爭對手難以破壞的，也是采購決策層中持異議者無法直接否定的。
最后，績效價值關注組織利益的同時，也關注了個體利益，而且是管理層中的個體。
如果說這個績效價值的栗子太大，再舉個小的。
一家公司招標銷售培訓，引來各路金牌講師，報價也是無底線地降，但最后友商都沒入圍。
實際上，這并不是一場普通培訓，而是鏈接了公司一項戰略目標。公司IPO需要實現營收XX億，增長50%?？冃ж熑稳瞬皇荋RD，而是營銷中心總經理，所以預算也不封頂。
從績效價值角度，客戶需要的不是培訓，而是要建立實現績效目標的“銷售地圖”，培訓只是訓練銷售員能夠熟練掌握和應用。
以上績效價值案例說明：金字塔每向上一層，競爭對手就少了許多，這是銷售員想要的效果。
你可能會說：我的SaaS產品離著績效價值有十萬八千里呢。
其實這是一個誤解，無論怎樣你也只是解決了客戶達成業務目標路徑上的一個障礙而已。這就夠了，因為客戶本來也沒指望靠你一家，就能達成整個組織績效。
如果你無論如何都沒法與績效價值掛上鉤，可能是沒有找到可鏈接的客戶戰略路徑，也可能這個產品方向本身有問題。
所以，績效價值在本質上，是進一步擴大了價值的空間。這也解釋了，為什么同一個平臺產品，有人賣10萬，而有人能賣到100萬。
我們也可以看出，績效價值與顧問價值相比，一個最大的不同：SPIN的顧問價值主要關注的是客戶當下的問題，而績效價值則面向企業的未來，價值空間就是從這里擴展出來的。
讀過孫子兵法的人很多，但真正的常勝將軍卻沒多少；不知道有孫子兵法的、和沒打過仗的孫子，戰爭中都不可能取勝。SaaS銷售的道理也差不多。
在培訓溝通階段，被問到最多問題：“從產品型到顧問式，再到高價值銷售，道理我都懂，可臣妾做不到?。 薄?/span>
看起來高價值銷售比顧問式銷售更難，果真如此嗎？
如果說顧問式銷售依靠的是顧問的個人能力，那高價值銷售則依賴于銷售組織的能力，也就是銷售系統。
上一篇講到，一個強大的銷售系統，構成了銷售組織的能力體系，形成對銷售者的直接支撐。
一個銷售系統必須起到兩個作用：
它必須是一個價值創造系統，不斷輸入、加工和存儲銷售過程所需的武器和彈藥。
它必須能輸出說服的能力，就是說它同時也是一個說服系統，有力度地說服客戶，以此降低銷售的難度。
把一個銷售員打造成銷售高手，從來就沒有這種可能。但銷售系統依靠集體智慧，可以不斷進化和升級為高手模式。剩下的問題，是培訓銷售系統的使用，這就簡單了。
有了問題調整系統，而不是找高手換人。
如何建設銷售系統，也有專門的方法論。但千萬不要神化銷售系統，因為它包含的都是已有的工具內容，只是它們目前的輸出價值不夠，還需要打磨。之所以能夠被提煉和總結，因為各項內容至少80%都是相似的。
比如：“行業典型客戶成功案例”，這項內容都有吧。但很多被市場部門做得千篇一律，毫無說服能力。因為市場部門制作的出發點，壓根就沒有想到怎樣幫助銷售員簽單。
這個舉例說明：銷售系統只能銷售組織自己建設和維護。
銷售系統也不是一個葵花寶典，照著練習就行；它包含可進化的銷售流程，也就是俗稱的打法。培訓能教會銷售員，什么時候用什么招式，以引導和同步客戶的采購流程。
組織擁有一套銷售系統，對于銷售員來說是一項福利，這能降低銷售離職率和復制出更多高手。
如果組織沒有，銷售也可以自己建。畢竟，再爛的槍也好過燒火棍。
現在我們可以重新定義銷售的職能：創造產品之外的價值和向客戶傳遞這種價值。
至于賣產品，那是順帶的事兒。
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