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一 “做事”與“做成事”

我國(guó)企業(yè)自20世紀(jì)80年代以來(lái)經(jīng)過(guò)一個(gè)高速發(fā)展階段之后，目前可以說(shuō)處在一個(gè)較長(zhǎng)的戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)期。“二次創(chuàng)業(yè)”成為眾多企業(yè)代表性的口號(hào)，實(shí)際上反映了企業(yè)正直面可持續(xù)成長(zhǎng)的緊迫課題。

中國(guó)的企業(yè)能不能繼續(xù)做大、做強(qiáng)？如何才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)？本文通過(guò)對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中常遇到的兩個(gè)戰(zhàn)略陷阱的分析，提供一些參考思路。

從主觀愿望來(lái)講，任何企業(yè)都是在追求成長(zhǎng)與成功的。但我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的成長(zhǎng)與成功不是在追求成長(zhǎng)與成功的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)，而是在不斷地避免了失敗的陷阱之后實(shí)現(xiàn)的，這是不是在警示我們：一味追求成功不一定成功，努力避免失敗反而成功呢？這有些“著意種花花不活，無(wú)心栽柳柳成蔭”的意思。這個(gè)不同的思路給我們提出了一個(gè)重要命題，企業(yè)在戰(zhàn)略調(diào)整過(guò)程中有哪些錯(cuò)誤不能犯？企業(yè)必須跳過(guò)哪些陷阱，才能到達(dá)成功的彼岸？

有句話說(shuō)得很有些道理：要“做事”看你的長(zhǎng)處，要“做成事”得看你的短處。“做事”是一回事，“做成事”是另一回事。這實(shí)際是“木桶理論”的含義，但其巧妙地解釋了企業(yè)要成功，就要注意成長(zhǎng)過(guò)程中不斷暴露的短處，跳過(guò)成長(zhǎng)道路上的陷阱。

企業(yè)成長(zhǎng)一般分為培育期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段，成長(zhǎng)狀態(tài)近似于S型的壽命周期曲線?，F(xiàn)實(shí)中的企業(yè)并不總是跟隨產(chǎn)品或技術(shù)或事業(yè)的壽命周期而成長(zhǎng)的，短命企業(yè)的壽命周期往往還不如某種產(chǎn)品、技術(shù)或事業(yè)的壽命周期來(lái)得長(zhǎng)。有研究認(rèn)為企業(yè)的平均壽命才30年，更有甚者說(shuō)只有15年。盡管現(xiàn)代企業(yè)誕生以來(lái)已經(jīng)有三百多年的歷史，但“百年企業(yè)古來(lái)稀”，長(zhǎng)壽是很不容易的事，追求長(zhǎng)壽是歷代企業(yè)家之夢(mèng)。

現(xiàn)實(shí)中有兩類(lèi)企業(yè)卻是常見(jiàn)的：一類(lèi)是長(zhǎng)不大的公司，一類(lèi)是活不長(zhǎng)的公司。我們認(rèn)為，這樣的企業(yè)實(shí)際上是掉進(jìn)了企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的兩大戰(zhàn)略陷阱：一個(gè)是戰(zhàn)略冒進(jìn)陷阱，一個(gè)是戰(zhàn)略保守陷阱。

二、戰(zhàn)略冒進(jìn)陷阱

戰(zhàn)略冒進(jìn)陷阱，是企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)初期最容易掉進(jìn)去的陷阱之一。

當(dāng)企業(yè)成功地度過(guò)培育期，進(jìn)入成長(zhǎng)期之后，展現(xiàn)在企業(yè)面前的是一片嶄新的天地和眾多的機(jī)會(huì)：創(chuàng)業(yè)的成功使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和整個(gè)員工隊(duì)伍都充滿著自信，逐漸豐厚的利潤(rùn)回報(bào)也使企業(yè)有了擴(kuò)張的一定實(shí)力，同時(shí)，銀行等投資家也因看好該企業(yè)而使融資變得比較容易。這一切都誘發(fā)著企業(yè)急于擴(kuò)張的心情。有些經(jīng)營(yíng)者誤以為其成功經(jīng)驗(yàn)可以在多種行業(yè)中普遍適用，如法炮制，于是大踏步地進(jìn)入多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，甚至是自己毫不熟悉的非關(guān)聯(lián)領(lǐng)域。比如由制造業(yè)進(jìn)入金融或房地產(chǎn)領(lǐng)域；或者反過(guò)來(lái)，由金融、房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入制造領(lǐng)域。殊不知，善搞生產(chǎn)的不一定善于搞投資，反之亦然。因?yàn)檫@兩個(gè)領(lǐng)域?qū)θ说奶熨x要求不一樣，很少有人能把兩項(xiàng)同時(shí)搞好。什么錢(qián)都想賺是不行的，經(jīng)營(yíng)企業(yè)，需要獲得核心價(jià)值觀及行為模式上的一致性，確保企業(yè)的整合和一體化。同時(shí)，盲目擴(kuò)張失敗的原因還在于，你成功地跨越培育期會(huì)成為一種示范，會(huì)引來(lái)眾多的模仿者和追隨者，在我國(guó)這種特殊文化背景下，更是如此。眾多模仿者和追隨者的出現(xiàn)，會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)驟然加劇，這會(huì)破壞你原有的主業(yè)投資計(jì)劃，可能使你不得不動(dòng)用超出預(yù)算數(shù)倍的資金來(lái)維持主業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位。但是，這時(shí)你已經(jīng)將有限的資金投入到其他領(lǐng)域去了，分散投資不僅使你分散精力，而且使你在任何一個(gè)領(lǐng)域都形不成真正的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，你必須面對(duì)眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，顧此失彼，窮于應(yīng)付。珠海巨人集團(tuán)和石家莊環(huán)宇電視等在這方面的教訓(xùn)可謂深刻。最后，患上“成功綜合癥”也是掉進(jìn)這一陷阱的重要原因。昨天的成功不能保證今天的成功，更不能保證今后的成功。成功的管理模式如果不能適應(yīng)環(huán)境的變化，就會(huì)變成失效的模式，昨天的成功可能正好導(dǎo)致明天的失敗，正所謂“成功是失敗之母”。

戰(zhàn)略冒進(jìn)主要表現(xiàn)在多元化戰(zhàn)略上，多元化戰(zhàn)略既是持續(xù)成長(zhǎng)的必然選擇，又是需要相當(dāng)慎重的選擇。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)是“孩子”，成長(zhǎng)期的企業(yè)是“苗子”，成熟期的企業(yè)是“奶牛”，衰退期的企業(yè)是“瘦狗”。企業(yè)處在成長(zhǎng)期的首要任務(wù)是集中資源把主業(yè)“做大”，而不是分散精力去“做多”。成長(zhǎng)期不是以盈利為核心目標(biāo)的時(shí)期，成長(zhǎng)期是一邊投資一邊回收，以做大現(xiàn)金流、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為核心目標(biāo)的時(shí)期。

三、戰(zhàn)略保守陷阱

界于成熟期與衰退期之間的保守陷阱中也掉進(jìn)了不少的企業(yè)。

掉進(jìn)保守陷阱的主要原因是企業(yè)文化問(wèn)題。企業(yè)經(jīng)營(yíng)幾十年過(guò)來(lái)，取得過(guò)一些輝煌，經(jīng)營(yíng)者對(duì)待企業(yè)還象自己的孩子一樣，充滿了感情，甚至達(dá)到了永不言棄，誓與企業(yè)共存亡的情緒化地步。但是，畢竟環(huán)境變了，市場(chǎng)變了，顧客老了、走了。偶爾的回升可以給企業(yè)以喘息的機(jī)會(huì)，使人覺(jué)得好象還有一線生機(jī)，但拖下去會(huì)使企業(yè)徹底失去復(fù)蘇的機(jī)會(huì)。墜入保守陷阱與經(jīng)營(yíng)者的企業(yè)觀很有關(guān)系，將企業(yè)看成孩子還是看成商品，有著本質(zhì)的不同。在我們東方文化圈中，人們比較傾向?qū)⑵髽I(yè)看成孩子，但西方文化中較傾向看成商品，特別是猶太民族。世界上最能賺錢(qián)的民族之一的猶太人對(duì)企業(yè)的感覺(jué)很好，猶太人把企業(yè)辦到一定階段習(xí)慣于用兩種方式“處理”企業(yè)：一種方式是把企業(yè)看成商品，在最賺錢(qián)的時(shí)候（一般處于成熟期）出手賣(mài)掉，自己再去辦一個(gè)新公司；第二種方式是將企業(yè)交給一個(gè)比自己更會(huì)管理企業(yè)的人去經(jīng)營(yíng)，自己再去找新的事業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)。有了這種觀念和心態(tài)自然就不大會(huì)為企業(yè)的去留傷情動(dòng)感。但是文化觀念的問(wèn)題，不是簡(jiǎn)單就能轉(zhuǎn)變的。在這一點(diǎn)上，我們大概要講究一點(diǎn)“無(wú)情未必不丈夫”了。

企業(yè)跳不過(guò)第一個(gè)陷阱，就會(huì)夭折，既長(zhǎng)不大也活不長(zhǎng)，掉進(jìn)陷阱的主要原因在欲速不達(dá)的戰(zhàn)略失誤。同樣，企業(yè)跳不過(guò)第二個(gè)陷阱，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)由原產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品的蛻變，就無(wú)法進(jìn)入新的生存空間而繼續(xù)發(fā)展。掉進(jìn)這一陷阱的主要原因是僵化固執(zhí)的戰(zhàn)略失誤。不用說(shuō)，兩者都將損害企業(yè)的可持續(xù)成長(zhǎng)。

四、跳過(guò)陷阱的關(guān)鍵是把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)

盡管我們?cè)诮?jīng)驗(yàn)上說(shuō)明了這兩個(gè)陷阱的存在，但現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)并不能完全避免掉進(jìn)陷阱之中。主要原因之一是現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中，企業(yè)管理者們不能獲得進(jìn)行正確決策所需的完整信息，有時(shí)甚至連充分信息也拿不到手。這就需要企業(yè)家在“狀態(tài)不確定”、和“信息不充分”的情況下作出決策，因此，企業(yè)家們的決策就必然受其個(gè)性行為特征等主觀因素的影響。比如，比較冒險(xiǎn)的企業(yè)家會(huì)在成長(zhǎng)中期較早制定和實(shí)施戰(zhàn)略，而比較保守的企業(yè)家會(huì)在成熟中期較晚采取行動(dòng)。這就是管理學(xué)中經(jīng)常說(shuō)的“文化決定戰(zhàn)略”這一基本理論假設(shè)的具體表現(xiàn)了。

說(shuō)起來(lái)容易，但能否把握這一時(shí)機(jī)對(duì)企業(yè)家的敏感性和洞察力有著極大的挑戰(zhàn)性，甚至是考驗(yàn)?zāi)闶遣皇且粋€(gè)合格企業(yè)家的時(shí)候了。企業(yè)家就是那些“把資源從低收益項(xiàng)目轉(zhuǎn)到高收益項(xiàng)目中去的人”。上述兩個(gè)戰(zhàn)略陷阱本質(zhì)上都是有關(guān)資源轉(zhuǎn)移的，企業(yè)家的重要作用就是正確判斷轉(zhuǎn)移的黃金時(shí)刻。實(shí)踐證明，這一判斷很難科學(xué)化、定量化。英特爾公司原總裁安德魯·葛洛夫曾以“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”的概念對(duì)這一黃金時(shí)刻做過(guò)經(jīng)驗(yàn)性的描述，他認(rèn)為，在現(xiàn)有戰(zhàn)略依然有效，企業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)栽谏仙?，客戶與協(xié)作企業(yè)仍在交口稱贊，然而你的雷達(dá)屏幕上卻出現(xiàn)了值得警惕的重要光點(diǎn)的那一時(shí)刻，你就該考慮和作出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移決擇了。

什么叫轉(zhuǎn)折點(diǎn)？在數(shù)學(xué)意義上，當(dāng)曲線的斜率變化比率開(kāi)始改變，比如由負(fù)變正（或相反）的時(shí)候，就出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折點(diǎn)（拐點(diǎn)）。在物理學(xué)意義上，曲線由凸面線轉(zhuǎn)化為凹面線（或相反）的那一點(diǎn)即為轉(zhuǎn)折點(diǎn)。轉(zhuǎn)折點(diǎn)的意義在于，當(dāng)曲線經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)折點(diǎn)之后，就開(kāi)始改變?cè)瓉?lái)的方向而向另一方向彎曲。如果我們認(rèn)為企業(yè)的壽命周期曲線為S曲線的話，顯然，這一曲線上存在兩個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

企業(yè)發(fā)展到一定階段，就會(huì)遇到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，舊的戰(zhàn)略被新的戰(zhàn)略所代替，就會(huì)使企業(yè)上升到一個(gè)新的高度。但是，如果經(jīng)過(guò)了轉(zhuǎn)折點(diǎn)卻依然采用舊的戰(zhàn)略，你的企業(yè)就可能先上升到一個(gè)高峰，然后不可避免地滑向低谷。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)是“企業(yè)的根基所在即將發(fā)生變化的那一時(shí)刻”，這種變化可能意味著企業(yè)有機(jī)會(huì)上升到新的高度，也可能預(yù)示著衰敗的開(kāi)始。因此，機(jī)會(huì)與危險(xiǎn)并存的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)也叫“危機(jī)點(diǎn)”。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的概念可能使我們對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移決策時(shí)機(jī)有個(gè)更準(zhǔn)確的說(shuō)法。那就是：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移決策應(yīng)在S曲線兩個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)之間作出，在第二個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)之前行動(dòng)。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，精明的企業(yè)家都知道變化在發(fā)生，也知道應(yīng)該朝什么方向走，但通常容易行動(dòng)的太遲。過(guò)遲行動(dòng)的后果遠(yuǎn)比過(guò)早行動(dòng)的后果嚴(yán)重，如果行動(dòng)過(guò)早，原有的產(chǎn)業(yè)依然健在，即使做錯(cuò)決定，也容易及時(shí)挽回。比如，可以把調(diào)配到新崗位上的人員重新調(diào)回原崗位，他們?cè)谠瓖徫灰呀?jīng)駕輕就熟，重操就業(yè)不成問(wèn)題。但如果決策層固執(zhí)地抓住舊事業(yè)不放手，作出戰(zhàn)略行動(dòng)總是太遲。就可能陷入不可逆轉(zhuǎn)的滑落局面。經(jīng)驗(yàn)表明，經(jīng)歷了轉(zhuǎn)折點(diǎn)而開(kāi)始走向衰退的企業(yè)，很少能重獲當(dāng)年的昌盛。因?yàn)椋チ藱C(jī)會(huì)就等于失去了一切。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)，正確判斷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)并果敢行動(dòng)是必要條件之一。具有較強(qiáng)企業(yè)家精神的人往往在他人看來(lái)不可能的情況之下采取行動(dòng)，是因?yàn)樗吹搅饲袑?shí)的機(jī)會(huì)，而不是只看自己手中有多少資源。

如何適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境形勢(shì)和權(quán)衡自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，作出各自的戰(zhàn)略抉擇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的目標(biāo)，是處在戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)期的中國(guó)企業(yè)所面臨的重大挑戰(zhàn)。

文/選自2000.4.28第103期《華為人》