管理者不信任不放權，成員也就無法對團隊有更高認同。
一個團隊的發(fā)展離不開一個好的領導，只有同時懂得“人”和“管理”才能真正成為團隊的中心。優(yōu)秀的管理者如同保險團隊業(yè)績預告的最好“試金石”，關于保險團隊的七條管理定律，值得每個管理者學習。
鰷魚效應
德國動物學家霍斯特研究發(fā)現(xiàn)，鰷魚因個體弱小而群居，并以其中的強健者為自然首領，若通過外界力量讓這條強健的鰷魚失去自控力，使其行為發(fā)生紊亂，其他鰷魚也還會像從前一樣盲目追隨。
其實用一個簡單的詞語就能直觀地體現(xiàn)鰷魚效應的部分特征——盲從。縱觀大多數(shù)保險團隊不難發(fā)現(xiàn)，鰷魚效應在團隊中是存在的，也就是說，盲從是保險團隊里的“老難題”。很多人往往忽視了保險團隊里管理者的“力量”，想當然地認為保險制度是更適合“一人作戰(zhàn)”，更鼓勵“單打獨斗”的。一個優(yōu)秀的團隊領導者，是一個團隊的靈魂;可是相應的，一個易受影響的保險團隊領導者，會變成鰷魚首領，給隊伍帶來病毒性的災難。
保險行業(yè)目前的情況正需要優(yōu)秀的團隊管理者。很多保險隊伍的門檻較低，從業(yè)人員魚龍混雜，素質(zhì)良莠不齊，如何把這種復雜的隊伍帶好?沒有優(yōu)秀的管理者很難成事。一個團隊的發(fā)展取決于領頭者的格局和能力，如果領頭者是那條強健卻失去自控力的鯰魚，隊員又缺少自我獨行能力，那么整個保險團隊就會在盲從中陷入困境。
洛伯定理
保險公司里的早會幾乎是人人熟知的慣例。有的人認為這是打雞血的表現(xiàn)，有的人卻認為這很必要，因為自己很怕沒人管。
其實保險團隊有著較大的自由度，包括出入公司的自由以及上下班時間的部分自由。為什么一個很自由的工種，卻總有人“盼望著”早會呢?無非是洛伯定理在作祟。
美國管理學家洛伯研究發(fā)現(xiàn)，對于一個經(jīng)理人說，最重要的事情不是你在場時的情況，而是你不在場時發(fā)生了什么。也就是說，如果隊員只聽你的，那么你不在的時候他們就不知道聽誰的了。這種管理現(xiàn)象，不論在大公司還是小公司經(jīng)常發(fā)生，管理者在不在場，下屬的工作狀態(tài)簡直是判若兩人。所以，管理者不僅需要考慮自己在公司的時候如何管理企業(yè)以及下屬的工作情況，也應該考慮到自己不在場時公司會發(fā)生哪些狀況，對下屬來說應該有哪些具體的工作和崗位要求。
越來越多的管理者發(fā)現(xiàn)，保險團隊對洛伯定理總是很敏感。很多團隊領頭者在看到成員享受很多“自由”時，覺得權力不夠集中，于是采取天天打卡、天天早會、周周匯報、時不時團建的方式來體現(xiàn)自己的權力。然而，領頭者對成員不信任不放權，成員也就無法對團隊有更高認同，當領頭者不在的情況下，成員很少會主動承擔責任。另一方面，領頭者的養(yǎng)成并非與生俱來，在任何一個成熟的團隊中，身居管理層的人也是從被管理者的身份轉(zhuǎn)變而來，而放權也是對成員能力的培養(yǎng)。
洛伯定理告訴我們的是，一名優(yōu)秀的主管，并不需要事必躬親，要學會適當放權，讓伙伴學會自主經(jīng)營，這樣就算主管外出開會、培訓、旅游等，團隊還是能夠正常運轉(zhuǎn)。
牢騷效應
當下的保險團隊中，提倡的是消滅一切負面聲音，保持積極正能量。這種做法其實帶來了很多負面效果。首先是保險團隊在客戶眼里就是天天打雞血的狀態(tài)，可生活中的人都不傻，人們反而更容易接受偶爾的疲憊，卻難以理解永久的熱血。
其次，保險業(yè)務員是面對客戶的第一陣線的人，如果總是表現(xiàn)得特別正能量，雖然會給人帶來鼓舞，但長期來看卻無法拉近與客戶之間的關系，甚至會“反其道而行之”，讓客戶覺得他們只知道假大空，只顧著推銷保險產(chǎn)品，實際上卻是不知民間疾苦的“局外人”。
美國密歇根大學社會研究院曾有研究表明，凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司一定比沒有這種人的公司或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多。
所以保險團隊目前這種“一刀切”的做法很不明智也不現(xiàn)實。很多事情需要一分為二看待。管理者需要正確對待成員的情緒，比如，為什么成員會發(fā)牢騷?同時，更需要正確對待成員發(fā)牢騷的背后真相：成員之所以發(fā)牢騷，肯定是在某些方面遇到了困惑，如果管理者只是一味扼殺伙伴的不同聲音，久而久之就可能會造成這部分伙伴的流失，而他們中間很可能包括潛在優(yōu)秀伙伴。
波特定理
很多保險團隊管理者總是反映一個問題：新的團隊成員不像以前那么好管理了，他們現(xiàn)在聽不進批評了;教他們回復客戶的話術時，他們居然說我教的方法過時了;他們在早會時，面對我的批評，居然會頂嘴或者摔門而去，而且有些不現(xiàn)場發(fā)作，卻在工作上越來越不配合??
到底是新人難帶，還是時代背景變了?每個人都不喜歡被批評，如果有人對自己的行為或者觀念發(fā)出不一樣的聲音，人的本能就是抗拒。而新人成員更容易把受不了這種態(tài)度表現(xiàn)出來。而且他們往往還有一種錯覺，以為保險行業(yè)的門檻并不高，所以按理說要求也不太高，這樣越發(fā)難以接受團隊管理者對自我的批評。
其實這也反映出管理學中的一個原則，波特定理。英國行為學家波特的研究表明：當遭受許多批評時，下級往往只記住了開頭的一些話，其余的就不聽了，因為他們忙于思索論據(jù)來反駁開頭的批評。
保險行業(yè)里的新人越來越多，要想波特定理不那么頻繁出現(xiàn)，管理者可能需要改變傳統(tǒng)的那些“師傅教徒弟”的做法，而是采取讓團隊成員更加容易理解和接受的方法去引領團隊。
馬蠅效應
再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。這就是林肯總統(tǒng)提出的“馬蠅效應”。
在管理學上，“馬蠅”就是企業(yè)管理中的激勵因素，若企業(yè)管理者能找到合適的激勵因素，就能讓能力突出的員工賣力工作。特別是在營銷隊伍中，激勵就是生產(chǎn)力之一，出色的領導，都深諳激勵之術。好的管理者應該關注如何改變員工的工作環(huán)境，通過環(huán)境的改變來刺激和影響員工的行為，必要時制造一點沖突，以此來激發(fā)員工的斗志和潛能，防止員工在“平靜中休克”。
“馬蠅效應”在保險行業(yè)非常普遍。很多保險企業(yè)以業(yè)績?yōu)榛緦颍栽跔I銷團隊中完全靠實力說話，有能力者可以上去，優(yōu)秀者可以變成管理者。同時，保險營銷團隊還處在不斷完善的過程中，無論是工作環(huán)境還是工作福利等待遇，都會時時刺激團隊里的成員向上再向上，向前再向前。而且，有些保險業(yè)務員非常吃“知恥而后勇”這一套。這種“恥”不一定是批評，也可能就是日常的一些激勵手段，就足以讓業(yè)務員生發(fā)出要更努力工作的干勁。
不過，值得提出的是，管理者運用“馬繩效應”需要根據(jù)每個成員不同的需求和喜好進行針對性的刺激，這樣會產(chǎn)生更好的效果。
定位效應
定位效應是社會心理學的一個概念，源自于社會心理學家的一個實驗：在召集會議時先讓人們自由選擇位子，之后到室外休息片刻再進入室內(nèi)入座。如此五至六次，就會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都選擇他們第一次坐過的位子。
通過這個實驗我們可以得出的結論是：凡是自己認定的，人們大都不想輕易改變它。這會給管理者經(jīng)營團隊提供一個深刻的道理：要讓伙伴從自己的內(nèi)心出發(fā)去認定目標，這樣他才會不斷往這個目標前進。如果強行給伙伴一個目標，結果很可能會不盡如人意。
保險行業(yè)做的事以“攻心”為主，問清楚客戶的保障需求以及預算安排，就針對性地給出投保方案是每個保險業(yè)務員做事的必備步驟。成功的保險業(yè)務員會把“攻心”這個做法貫穿到整個保單的銷售過程中。同樣地，成功的保險團隊管理者也要把握好成員的心理，為他們開展業(yè)務做好心理建設、打好預防針，讓他們知道保險業(yè)是一個提供服務的行業(yè)，這樣才能讓定位效應的作用真正發(fā)揮出來。
奧格爾維法則
美國奧格爾維馬瑟公司總裁奧格爾維表示，如果我們每個人都雇用比我們自己更強的人，我們就能成為巨人公司。這就是管理學上的奧格爾維法則。
在保險公司內(nèi)部，奧格爾維法則到處都有體現(xiàn)。保險公司從博士生到老師，從高科技人才到高素質(zhì)人才，如饑似渴地吸收了很多優(yōu)秀人才。細想一下，奧格爾維法則是很有道理的，對于任何一家公司或者團隊而言，如果所用的人都比領導者差，那么他們就只能做出比領導者更差的事情，這樣組織就談不上發(fā)展了，因為會完全受制于領導者的個人能力。
因此，保險團隊的管理者都必須明白，自己的隊員是直接面向客戶的，素質(zhì)越好好評越容易產(chǎn)生，相應地也會產(chǎn)生更多的訂單。管理者要有絕對的胸襟和格局，海納百川地招募能力比自己更強的伙伴，做到“小兵增大將”，培養(yǎng)一支優(yōu)秀而強大的尖兵隊伍。
來源：《中國保險家》
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