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沉浸式體驗的等位區、環繞式全方位投影背景的餐廳、送餐機器人以及各種應用在后廚的黑科技……這是海底撈“智慧餐廳”呈現出的創新體驗。海底撈不斷在服務上給消費者驚喜，其背后是漸進性創新的堅持與實踐。

海底撈最初起源于1994年四川省成都簡陽市開的一家火鍋店。經過25年的艱苦創業、不斷發展擴張，海底撈逐步從一個不知名的小火鍋店起步，現在已是國際知名的火鍋連鎖品牌。截至2019年6月30日，海底撈在全球擁有593家直營門店和8萬余名員工。2018年海底撈在香港成功IPO，現市值超過千億。

不止火鍋店經營，海底撈還一直致力于開發多元產品矩陣及布局企業生態鏈。除了餐廳經營業務，外賣業務、調味品及食材銷售也是海底撈收入的重要組成部分。海底撈的餐飲生態鏈更是剝離出多家獨立的公司，并分別負責火鍋底料供應、供應鏈、餐廳設計及施工以及外賣業務等。其中，海底撈火鍋底料供應商頤海國際已于2016年在香港IPO，隨著海底撈的快速擴張，頤海國際經營表現也非常優異。

海底撈給消費者最直觀的體驗是“服務好”，這也被認為是海底撈成功的重要原因。海底撈的營銷策略和戰略部署都是從服務出發，而且是由一線服務人員跟消費者進行溝通產生的。通過激活一線員工，海底撈能夠深刻細致地了解消費者的需求，并反饋給消費者及時有效的解決方案。比如，海底撈原創的等位時提供下棋、美甲、擦鞋等服務，在以往任何餐飲企業都不曾出現，故而也被大家稱為“海底撈式的服務”。此模式推出后，被業內推崇并迅速復制到其他服務行業。

員工，是海底撈最引以為豪也是最重要的資產。優厚的薪資及福利待遇也一直被業內外熟知。2019年上半年財報顯示，海底撈員工成本占營業額的31.2%，遠高于業內平均水平。

高比例的人工成本帶來對海底撈經營模式的討論。在人口紅利日益消退的時代，如此依賴“人”的模式是否可持續？伴隨著翻臺率的降溫和同店銷售增長速度的放緩，海底撈過去的成功是否適用于未來？一直致力于投資和探索的海底撈，進一步開始探索優化成本結構的有效路徑。

2018年開始，隨著人工智能等新技術的快速發展，其數字化應用場景也滲透到餐飲業。阿里巴巴的盒馬鮮生率先開業進行餐飲業“新零售”模式的試水，京東也將打破行業壁壘的“無界零售”拓展到餐飲業。而作為餐飲行業巨頭海底撈，在強大的線下運營能力和龐大的消費者基礎的襯托下，其一貫使用的線上會員系統已不堪重負，無法適應業務的快速發展需求，更無法支撐數字驅動的新零售變革。因此，海底撈管理層高瞻遠矚，開始布局數字化戰略以提高線上營銷能力，充分挖掘存量用戶運營潛力，打破線下店內營銷的局限，從而進一步實現精準營銷。以此為背景，海底撈開始了以“新技術改變成本結構”為戰略目標的數字化變革的探索。

海底撈在數字化轉型部署中面臨的最大問題是——如何找到發力點能夠打通線上線下資源，從而進一步整合數字化進程的路徑。2018年，在實體行業尋求線上發展而互聯網行業尋求線下業務場景的“互聯網經濟下半場”的趨勢下，海底撈和阿里云一拍即合，開啟了中餐餐飲行業數字化轉型的探索與實踐。

除了時機成熟，共同的理念也是促成海底撈與阿里云合作的重要原因。海底撈首席戰略官周兆呈在接受《哈佛商業評論》中文版采訪時表示：“阿里和海底撈都是以客戶為最終的服務對象，以客戶第一或者是顧客第一（為宗旨）。理念上的一致減少了溝通成本。比如，我們提一個需求的時候，他（阿里云）很能夠理解為什么要這樣提。其他人可能會覺得奇怪，因為這么做會增加我們很多成本，但我們為了增加顧客體驗、提高服務水平，我們是愿意投入這樣的成本的。”

“科技讓服務更簡單”是海底撈數字化轉型的重要目標。

經過近半年的開發與打磨，2018年10月海底撈的數字化創新舉措向餐飲業獻出了兩個重磅級成果：海底撈APP的上線和智慧餐廳的開業。海底撈希望通過打造智慧餐廳實現公司“新技術改變成本結構”的戰略目標，因為智慧餐廳可以整合智慧服務、智慧運營、智慧生產。首先，在C端體現的是以“人”為連接打通線上線下資源，從而為營銷和運營賦能。而眾所周知，“人”是海底撈最為自豪也是最有價值的資產。