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展望2019，快消B2B行業(yè)的發(fā)展又會(huì)是怎樣呢？

1.融資數(shù)量、金額急劇減少，平臺(tái)自身造血能力成為平臺(tái)的核心競爭力

自2013年至今，整個(gè)快消B2B行業(yè)經(jīng)歷了數(shù)年的快速發(fā)展期，大量創(chuàng)業(yè)者和資本瘋狂涌入到這條賽道。據(jù)新經(jīng)銷不完全統(tǒng)計(jì)，僅2017年上半年快消B2B行業(yè)內(nèi)就發(fā)生投融資事件19起，融資金額更是高達(dá)數(shù)十億元。

但是隨著京東、阿里等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的進(jìn)入，大量的資源開始向頭部平臺(tái)傾斜。在資金儲(chǔ)備、品牌、口碑等都無法和巨頭比擬的情況下，行業(yè)內(nèi)開始出現(xiàn)有人掉隊(duì)的情況。

進(jìn)入到2018年，內(nèi)外部市場環(huán)境變化劇烈，經(jīng)濟(jì)下行趨勢愈發(fā)明顯，投資人看待快消B2B的態(tài)度也變得更加理性和謹(jǐn)慎，甚至有投資人直言不諱地對(duì)新經(jīng)銷表示：“市面上的投資機(jī)構(gòu)已經(jīng)不再看B2B這條賽道了”。在這種情況下，對(duì)于大部分創(chuàng)業(yè)者尤其是原生性B2B平臺(tái)而言，通過精細(xì)化運(yùn)營優(yōu)化商品品類結(jié)構(gòu)和平臺(tái)營收結(jié)構(gòu)就顯得尤其重要。寒冬已至，只有高筑墻、廣積糧、緩稱王才能細(xì)水長流，獲得長足發(fā)展。

可以預(yù)見的是，2019年經(jīng)濟(jì)形勢依舊不容樂觀，進(jìn)入到快消B2B行業(yè)的資金量也將大大減少，而B2B創(chuàng)業(yè)企業(yè)只有形成自身的造血能力才能度過此輪漫長的寒冬期。

2.全產(chǎn)業(yè)鏈滲透加速，角色劃分邊界變得不明顯

新經(jīng)銷認(rèn)為整個(gè)快消B2B行業(yè)的發(fā)展將經(jīng)歷三個(gè)階段：

1、 新平臺(tái)階段：增效率降成本，新技術(shù)解決老問題。這一階段的顯著特征是將線下存量搬上線，大量行業(yè)參與者涌入，市場充分競爭，通過價(jià)格戰(zhàn)搶占市場份額的現(xiàn)象屢見不鮮；

2、 新商業(yè)階段：新平臺(tái)孵化新產(chǎn)業(yè)，顯著特征表現(xiàn)為基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)告一段落，部分行業(yè)參與者開始掉隊(duì)，競爭邊界開始模糊，全產(chǎn)業(yè)鏈滲透開始加速；

3、 新生態(tài)階段：新產(chǎn)業(yè)催生新生態(tài)，行業(yè)高度兼并整合，B2B成為更加底層的基礎(chǔ)設(shè)施，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈的賦能；

毫無疑問，現(xiàn)在快消B2B已進(jìn)入到新商業(yè)階段。大量的零售企業(yè)突破自身業(yè)務(wù)的邊界，開始向整個(gè)流通產(chǎn)業(yè)鏈上游輻射，如大潤發(fā)除了在商超賣場的布局以外，還針對(duì)小業(yè)態(tài)實(shí)行了開放加盟策略，并推出了飛牛便利品牌；而越來越多的B2B企業(yè)也開始向下游延伸，嘗試開設(shè)門店發(fā)展連鎖零售業(yè)務(wù)，如中商惠民旗下的嗨家便利、百世店加旗下的百世鄰里等。

這也導(dǎo)致整個(gè)流通業(yè)務(wù)鏈條中的各角色間的定義變得模糊，尤其是越來越多的零售型B2B平臺(tái)接連實(shí)現(xiàn)盈利，而原生B2B平臺(tái)連年虧損，盈利遙遙無期時(shí)，借鑒前者的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，通過零售業(yè)務(wù)形態(tài)倒逼后端供應(yīng)鏈的發(fā)展，也不失為一種絕佳的發(fā)展路徑。

2019年，全產(chǎn)業(yè)鏈滲透必將加速，會(huì)有越來越多的零售企業(yè)進(jìn)入到B2B這條賽道，而通過開店來實(shí)現(xiàn)自身業(yè)務(wù)模式的升級(jí)，也將會(huì)成為越來越多B2B平臺(tái)的選擇。

3.B2B2C趨勢明顯，社區(qū)團(tuán)購借力B2B將發(fā)展更加迅猛

拼多多的崛起讓人們看到了五環(huán)外的消費(fèi)者所迸發(fā)的出的強(qiáng)大的消費(fèi)潛力，而社區(qū)團(tuán)購的火熱則使大家注意到了消費(fèi)場景變化所帶來的強(qiáng)烈的消費(fèi)分層現(xiàn)象。生鮮切入，高頻、高毛利、沒有中間商賺差價(jià)，投資人在50天里用了20億的真金白銀表達(dá)的對(duì)這種商業(yè)模型的熱衷。

新高橋、中商惠民、美菜、快來掌柜、蓉城易購等B2B平臺(tái)先后高調(diào)進(jìn)入社區(qū)團(tuán)購賽道，讓人們突然發(fā)現(xiàn)，原來團(tuán)長不只寶媽群體可以做，小店老板也能做，而且做的比寶媽還專業(yè)，服務(wù)時(shí)間更長，門店取貨更方便還能起到引流的作用，這無疑為B2B平臺(tái)打開了發(fā)展的另外一扇窗。

在即將到來的2019年，這場發(fā)源于長沙的風(fēng)暴必將席卷全國，這其中也必將涌現(xiàn)出越來越多的B2B平臺(tái)的身影。

4.明確自身定位，B2B將成為更加底層的基礎(chǔ)建設(shè)

在行業(yè)發(fā)展初期，部分B2B平臺(tái)以“顛覆者”自居，以為依靠互聯(lián)網(wǎng)的力量就能將歷經(jīng)幾十年才形成的通路結(jié)構(gòu)完全顛覆，過于激進(jìn)的市場推進(jìn)策略甚至使其成為了品牌商眼中的“野蠻人” 。

但是在經(jīng)過了幾年的發(fā)展以后，越來越多的B2B平臺(tái)發(fā)現(xiàn)，原來品牌商尤其是大品牌才處于這條價(jià)值流通鏈條的頂端，只有將品牌商服務(wù)好，才能獲得足夠的利潤空間和與自身市場覆蓋相對(duì)應(yīng)的行業(yè)地位。而傳統(tǒng)經(jīng)銷商雖然活的越來越難，但是卻并沒有像想的那樣被顛覆甚至被消滅，二批也依舊活的好好的。直至這時(shí)，B2B平臺(tái)才逐漸開始認(rèn)知到自己在整個(gè)快消品流通渠道中的角色定位，是賦能者，絕非顛覆者。

隨著零售場景的愈發(fā)碎片化，B2B基礎(chǔ)設(shè)施的屬性必將更加強(qiáng)烈，不僅僅是服務(wù)于社區(qū)電商，還將為無人零售、O2O等各種新的零售業(yè)態(tài)提供基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈服務(wù)，而這種集采、統(tǒng)倉統(tǒng)配和全鏈路數(shù)字化的能力正好是傳統(tǒng)經(jīng)銷商與二批商所不具備的。

5.品牌商渠道革命加速，城配B2B進(jìn)入新的發(fā)展窗口期

人力、物力等各項(xiàng)運(yùn)營成本的升高，使得原來深度分銷體系中的層級(jí)分潤已不足以支持即有的渠道層級(jí)。所以我們看到傳統(tǒng)經(jīng)銷商尤其代理大品牌的經(jīng)銷商生意越來越難，靠價(jià)差已不足獲得以前生意同等的利潤，調(diào)整生意模式和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)已勢在必行。

品牌商也在進(jìn)行諸多層面的嘗試，并實(shí)行多渠道并行策略，不僅自建B2C在線商城，試水微商、內(nèi)容電商等，部分品牌如可口可樂、娃哈哈、農(nóng)夫山泉還開始密集地鋪設(shè)自助販賣機(jī)，以對(duì)沖掉傳統(tǒng)渠道銷量萎縮帶來的影響。

在與B2B的合作上，越來越多的品牌商開始小范圍試點(diǎn)另一種渠道改革：摒棄原來的分銷模式，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)員內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，將其轉(zhuǎn)化為經(jīng)銷商并提供資金支持，倉配服務(wù)完全交由第三方城配企業(yè)承擔(dān)，業(yè)務(wù)員專職負(fù)責(zé)市場服務(wù)，不僅減小了因人工成本上升所帶來的成本壓力，還提高了區(qū)域市場的服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)而帶動(dòng)了銷量的提升。而品牌商的這種轉(zhuǎn)變，必然會(huì)將城配物流企業(yè)推入到一個(gè)新的發(fā)展窗口期。

6.品牌商對(duì)B2B更加開放，進(jìn)入更加緊密的合作蜜月期

不可否認(rèn)，京東、阿里等巨頭的入場對(duì)整個(gè)B2B行業(yè)的發(fā)展是有巨大的促進(jìn)作用的。自京東、阿里進(jìn)入到這條賽道以后，品牌商才開始正視B2B平臺(tái)在全渠道發(fā)展策略中的意義，并正式與B2B展開全面戰(zhàn)略性的合作。即便發(fā)展至今，京東新通路和阿里零售通依舊是品牌商與B2B平臺(tái)進(jìn)行合作的首選平臺(tái)。

但是這并不意味品牌商就放棄了與其他B2B平臺(tái)合作的機(jī)會(huì)。相反，為了追求商品分銷的無處不在，品牌商針對(duì)不同類型的B2B平臺(tái)提出了不同的合作策略，在存量市場挖增量，到空白市場尋存量。如某一線飲料品牌通過與美菜的合作，有效地彌補(bǔ)了在餐飲渠道的短板，而通過和中商惠民的合作，利用其大數(shù)據(jù)系統(tǒng)進(jìn)行精準(zhǔn)化營銷，也在一定程度了上促進(jìn)了該品牌的全品類鋪貨。

未來隨著品牌商與B2B平臺(tái)合作的深入，我們有理由相信，品牌商與B2B合作的案例將越來越多，雙方也必將進(jìn)入一個(gè)更加融洽的合作蜜月期。

7.技術(shù)更加完善，技術(shù)、大數(shù)據(jù)能力將成為品牌商合作的主要考量對(duì)象

潮水退卻以后，人們終究能夠看清誰在裸泳。在經(jīng)歷了一輪市場的汰換以后，各B2B平臺(tái)之間的競爭已回歸為技術(shù)、大數(shù)據(jù)等硬實(shí)力的比拼。作為快消品流通鏈條中的重要一環(huán)，B2B只有通過技術(shù)賦能上下游，帶來整個(gè)分銷效率的提升，才會(huì)比傳統(tǒng)分銷方式、流通層級(jí)更有競爭力。

B2B平臺(tái)的技術(shù)能力不僅體現(xiàn)在全鏈路從采購、倉儲(chǔ)到訂單交付的線上化、可視化，更重要的是利用大數(shù)據(jù)系統(tǒng)對(duì)不同類型售點(diǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確的標(biāo)簽定制，真正做到千店千面，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)化營銷的落地可執(zhí)行。

未來，在品牌商選擇與B2B平臺(tái)合作時(shí)，大數(shù)據(jù)能力以及技術(shù)給傳統(tǒng)流通渠道的賦能能力必將成為其選擇合作伙伴的一個(gè)重要指標(biāo)。

8.經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型意識(shí)覺醒，大量區(qū)域性B2B平臺(tái)出現(xiàn)

一方面是各項(xiàng)運(yùn)營成本連年上升，利潤不斷下滑；另一方面，經(jīng)銷商還需要面臨來自B2C、B2B、微商、內(nèi)容電商等的沖劑。內(nèi)憂外患之下，轉(zhuǎn)型已勢在必行。

在可選擇路徑不多的情況下，越來越多的傳統(tǒng)經(jīng)銷商選擇了將存量搬上線，完成自身生意的在線化，并最終實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)的平臺(tái)化轉(zhuǎn)型。事實(shí)上，目前也已經(jīng)有大量的區(qū)域經(jīng)銷商已經(jīng)在朝著這個(gè)方向做了，如成都的蓉城易購、東北的淘大慶等。

隨著信息化、數(shù)字化等新技術(shù)的日益深入人心，未來必將會(huì)有越來越多的傳統(tǒng)經(jīng)銷商將轉(zhuǎn)型提上日程，升級(jí)成為區(qū)域性B2B平臺(tái)。加之，小店老板的日益低齡化，生活、消費(fèi)方式等與老一代店主相比已發(fā)生了明顯的變化，這也進(jìn)一步刺激了經(jīng)銷商的平臺(tái)化升級(jí)。

9.馬太效應(yīng)更加明顯，大魚吃小魚，行業(yè)兼并加劇

在新經(jīng)銷進(jìn)行的2018年全國44個(gè)主流城市B2B平臺(tái)競爭力調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)，阿里零售通已經(jīng)在超過45%的市場獲得了綜合競爭力第一的成績，其次為京東新通路的13.6%，剩下的市場則分別被易久批、中商惠民、百世店加等平臺(tái)所分割。這意味著阿里零售在全國范圍內(nèi)已牢牢占據(jù)了快消B2B綜合競爭力第一的位置，其他B2B平臺(tái)在短期內(nèi)已無法望其項(xiàng)背。

值得注意的是，在個(gè)別市場，區(qū)域性平臺(tái)的表現(xiàn)依舊亮眼，如上海的鮮世紀(jì)、長沙市場的芙蓉興盛和新高橋、昆明市場的云商流等。

回歸本質(zhì)，快消B2B在發(fā)展初期依舊屬于資金密集型產(chǎn)業(yè)，資本寒冬的來臨導(dǎo)致進(jìn)入快消B2B賽道的資金急劇減少，這勢必會(huì)造成部分B2B平臺(tái)資金層面的青黃不接。但是即有覆蓋區(qū)域依舊存在著巨大的市場存量，這對(duì)于行業(yè)頭部參與者而言無疑是一筆巨大的資產(chǎn)。在這種情況下，投資或者并購也就在所難免。

此外，在某些品類有明顯不足的B2B平臺(tái)或通過收購垂直類目平臺(tái)補(bǔ)齊自身的短板，而全國性B2B平臺(tái)則有極大的可能通過收購區(qū)域性平臺(tái)來完成對(duì)區(qū)域市場的布局。

在收購與被收購中，2019年中國快消B2B平臺(tái)的競爭格局也必將迎來新一輪的行業(yè)洗牌。

來源：微信公眾號(hào)New-distribution