支付寶的誕生是為了解決淘寶的在線支付問題，而淘寶脫胎自阿里巴巴。支付寶的起源和它相對獨特的業務模式，使它表現出一種獨特的“混搭”文化。
??“文化”是什么?至今，關于文化的定義多達幾百種，卻沒有一種能單獨將文化的含義詮釋清楚。“企業文化”是什么?它跟“文化”一樣難定義。它可以指企業的經營哲學、價值觀念、道德準則、習俗儀式、文化網絡等精神層面的內容;也可以說，“企業文化”就是一群有著共同志向、共同價值準則、共同味道的人，在共同為客戶創造價值的過程中創造出來的一種文化氛圍和環境。
??每一種獨特的企業文化，必定對應著一群獨特的人。所以，復制商業模式容易，復制企業文化難。而一個企業的興衰榮辱，又與其企業文化息息相關。
??企業文化不能靠幾句口號、幾條橫幅來營造，也不光靠領袖人物的言傳身教來建立，它是整個公司從上到下、經由每個員工的精神面貌和行為舉止散發出來的一種共同氣質。
??從2004年創立至今，支付寶已經成為中國互聯用戶和商家首選的網上支付方案，為電子商務各個領域的用戶創造了巨大的價值。目前，除淘寶和阿里巴巴外，有超過46萬的商家和合作伙伴支持支付寶的在線支付和無線支付服務，范圍涵蓋了B2C購物、航旅機票、生活服務、理財、公益等眾多方面。其中，國內外160多家銀行以及Visa、MasterCard國際組織等機構已與支付寶建立了深入的戰略合作關系，支付寶已經成為金融機構在電子支付領域最為信任的合作伙伴之一。
??支付寶的高速成長，一方面因為它抓住了伴隨電子商務大發展而來的第三方支付蓬勃發展的機遇;另一方面，作為阿里巴巴集團的關聯公司，支付寶在企業文化方面帶有濃厚的阿里色彩，并在此基礎上孕育出自身獨特的文化，而這也助推了它的成長。
??帶著對支付寶的種種預設，讀者走進了位于杭州的支付寶(中國)網絡技術有限公司，身臨其境地感受了這家高速成長中的互聯網企業的魅力。
??“混搭”文化
??我們與支付寶員工一起在一樓大堂等候電梯。員工自覺地排成幾列，有的手里握杯咖啡，有的戴著耳麥聽音樂，穿著大都隨意而時尚：這是一群二十多歲青春洋溢的年輕人。與阿里巴巴集團的其他公司一樣，支付寶也是年輕人主導的公司。這就是支付寶和阿里巴巴集團都以“橙色”作為公司Logo的顏色的原因。支付寶人力資源部的“十三姨”向我們解釋了“橙色”的寓意：激情、溫暖、希望、夢想;“橙”與“成長”的“成”諧音，代表著員工和公司都像橙子一樣在成長，從青澀到成熟，最后散發出香味;同時，“橙子”也代表著阿里巴巴的文化就像有皮、肉、核的橙子一樣，有著豐富的層次。作為阿里巴巴集團的關聯企業，支付寶的“橙色”文化與阿里巴巴集團是一脈相承的。花名就是一例。
??“十三姨”發現一個有意思的現象，員工的形象氣質會漸漸與其“花名”代表的人物靠近，比如公司里有些女員工為自己取名“寶釵”或者“黛玉”，久而久之，她們的行為舉止與小說人物越來越像。“十三姨”所以選擇這個花名，是希望成為像“十三姨”那樣美貌和智慧并存的女性。這應該是件好事，因為員工選擇的“花名”都是文學作品中正面人物的名字，這對他們是一種無形的激勵。在一間名為“春秋書院”的小型會議室里，“令狐沖”為我們講解了支付寶的產品創新策略，“云長”與我們分享了支付寶的風險控制流程。每當主持人念出主講人的“花名”，聽眾就迫不及待想要見到主講人本尊，看其與“花名”代表的人物是否有幾分相似。
馬云曾以“一粒種、百朵花、萬千果”來形容整個阿里巴巴大家庭的文化。作為阿里巴巴家庭的一員，支付寶的文化之花起源于阿里巴巴這顆種子，與阿里巴巴文化同根同源，同時，它又結出了自己獨有的果實。創立8年，支付寶人也試圖總結出支付寶獨有的味道。最后得到的結論是：由于支付寶的業務形態和客戶群體與阿里巴巴集團其他的公司有一些不同，需要直接與資金打交道，需要特別嚴謹地處理每一筆資金流轉，所以支付寶的文化更強調嚴謹、專業和安全。“雖然同樣是年輕人，但支付寶員工很多從金融行業而來，他們相對更為嚴謹、內斂。”“十三姨”說，“有時你會覺得他們酷酷的，這不是裝出來的，他們本來就是那樣的風格。”
??在支付寶，“信任”是被強調最多的理念。“因為信任，所以簡單”，是支付寶打出的響亮口號。這種信任，包含著三個層面：打造值得客戶信任和托付的產品;營造關系簡單、快樂協同的組織環境;盡己所能，打造以信任為基礎的社會環境，促進商業文明的開放、透明、分享。
??支付寶的起源和它相對獨特的業務模式，使它表現出一種“混搭”文化，即是快速變化的互聯網行業，又是嚴謹保守的金融業，既要擁抱創新和變化，又要堅守傳統和穩健，既要做夢想家，又要腳踏實地。
??考核“價值觀”
??馬云一直不厭其煩地對外宣傳阿里巴巴的價值排序：客戶第一、員工第二、股東第三。在阿里巴巴大家庭內，也有一套價值體系，被稱為“六脈神劍”，即客戶第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情、敬業。這套價值體系是阿里巴巴企業文化的內核，也是企業制定一切業務決策和管理規則的基礎。支付寶的價值體系和阿里巴巴集團的價值體系保持一致。
??在支付寶人力資源總監“大喬”看來，這套價值體系是普適的，無論做人還是做事，這些原則都需要遵循。在支付寶，員工已將這些原則自覺轉化為日常行為。“大喬”和我們分享了幾個故事：一次，風險控制部門的員工監測到某個客戶的帳戶被黑客入侵，風控員工馬上給這位客戶打電話，幫助客戶解決了問題，并告訴他未來如何防范這類問題。客戶接到電話，深感意外，因為風控人員本沒有必要這樣做。還有一次，客戶滿意部的某個員工正接受客戶電話咨詢，突然，客戶話費不足，掉線了。客滿人員馬上給這位客戶的手機充值，接著打電話過去，繼續接受客戶的咨詢。
??類似這樣的故事，每天都在支付寶上演。“在支付寶員工眼里，客戶的事情無小事。”“大喬”說。
??在產品設計上，支付寶也恪守客戶利益至上原則。“比如，水電煤繳費，以及剛開通的400多家醫院在線掛號業務，拓展每一個業務領域，談每一次合作，都有大量工作要做，會遭遇很多困難阻撓，但只要方向是對的，只要對客戶是有價值的，支付寶員工就會義無返顧地去做。”“大喬”說道。客戶利益第一，是深入到每一位支付寶員工血液里的精神。
??“六脈神劍”如何成為了每個支付寶員工的自覺追求?對于這個問題，“大喬”笑言：“從招人開始，我們就專找氣味相投的。如果他身上沒有這些潛質和特點，我們不會讓他進來。”此外，“大喬”認為，支付寶領導層的言傳身教、身體力行也是促成支付寶從上到下貫徹“六脈神劍”精神的重要原因。還有重要的一點，支付寶已將“六脈神劍”納入到企業的管理機制中去，具體做法是在員工考核過程中，業績表現和價值觀行為表現各占50%的比重。
對價值觀進行考核，似乎是件很難的事情。支付寶將“六脈神劍”包含的六大價值觀各自分解成5條行動指標，每條占1分，且每一條行動指標的難度和要求都高于前一條。比如，“團隊合作”的價值觀被分解成5條行動指標，第一條做到了，得1分，然后再看能不能做到第二條。以此類推，類似通關制。“大喬”強調這條價值觀的關鍵在于“主動”，“并不是說同事請你幫忙，你做到了就可以得3分，而是要主動去問同事是否需要幫助，或者當發現同事需要幫助時，主動提出建設性意見。”對核心管理層的價值觀考核則更為嚴格。他們需要遵循的價值標準有9條，在“六脈神劍”基礎上增加了“眼光”、“胸懷”和“超越伯樂”。這9條價值觀也各被分解成3條行動指標，按通關制的方式，逐條進行考核。
??善待員工
??阿里巴巴集團愿景里有一條：做幸福指數最高的企業。這也是支付寶的企業愿景之一。每一個到過支付寶公司的人，大約都會羨慕這里員工的工作環境。辦公室邊上設有孕婦休息室、理療室、醫務室、兒童玩樂區、臺球室、健身房等功能區。公司里有各種各樣以共同興趣愛好聚到一起的“民間幫派”，幾乎每天都有自發活動。公司還為員工舉行集體婚禮，更推出了一系列讓員工生活更有保障的計劃，如蒲公英互助計劃、彩虹計劃等等。不過在“大喬”看來，這些只是支付寶善待員工最表層的內容。“支付寶是一家有情感的公司，這一條很多公司未必能做到。有情感，是指主管和員工都是帶著感情來工作的。”“大喬”說，“主管帶領團隊，是融入自己的情感的，他們不單關注下屬的業績表現，更發自內心希望下屬成為更好的人，關心下屬的心智成長。”
??“如果你們能在支付寶多待一段時間，就能嗅出這種人情味來。”“大喬”說。不過，從設立校友會這個細節中，我們多少已經感受到了支付寶對員工的情感投入。再好的企業，也有員工離職。所有從支付寶離職的員工都成為了支付寶“校友會”會員。每當節日或者離職員工的生日，公司會向這些早已離開公司的員工發去節日問候或生日祝福，以此維系情感，紀念曾經共同走過的時光。
??國際上第三方支付的四波浪潮
??第一波，興起于上世紀30年代，以west union和money grand等跨境支付公司為代表。當時，人口的全球化流動日漸頻繁，由此催生了跨境匯款的旺盛需求。
??第二波，興起于上世紀60年代，以Visa卡、AE卡等信用卡的誕生為代表，這波浪潮主要由消費的急劇增長推動產生。
??第三波，興起于2000年前后，以美國的paypal、英國的worldpay等第三方支付公司的成立為標志。這波浪潮由互聯網和電子商務的大發展催生。支付寶也是第三波浪潮中的代表企業。
??第四波，正在發生，以一系列創新支付方式的出現，特別是以手機為支付平臺是這波浪潮的主要特點，代表公司有美國的square。這波浪潮由智能手機的普及和移動支付的興起推動產生。在中國，包括銀聯、移動運營商、銀行和第三方支付企業也都積極投入移動支付的開發中。
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