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深層次的企業國際化，一定是企業有超越同行的技術產品，掌握現代高端技術、同時還能提供優質服務，這是國際化的首要條件。簡單建個廠、出點產品，不能說是真正的國際化企業，那是簡單的國際化

董明珠認為，目前國內一些企業在國際化進行中存在一些認識上的誤區，譬如盲目熱衷于海外收購、為占領市場份額不惜賠本等。在董明珠看來，與其為宣傳企業品牌大費周章，不如著力打造企業核心競爭力，以“內涵”烘托企業品牌。

以下為董明珠觀點摘錄。

對于國際化，很多企業都有自己的看法和想法，作為格力電器來說，我們認為一個產品、一個產業真正能夠國際化，支撐它的是一個國際化的品牌，就是用它的產品的技術、質量和服務來確認它是否是國際化品牌。而不是說你在世界各地有工廠就是國際化，那個是簡單的國際化。

深層次的國際化，一定是把自己的優質的產品、現代的高端技術、超越你同行的技術產品，同時還有優質服務，對消費者負責，我覺得這是國際化的首要條件。如果沒有這些，簡單是建個廠、出點產品，不能說是真正的國際化企業。它是百年企業，它不是做一年。怎樣保證它持續發展，保證它是一個真正的國際化品牌，前面講的3點：技術、品質、服務，我認為，這是國際化的標準。現在全球一體化了，經濟也是國際化了，我們現在逐步沒有國界概念了。

當然并不是說打破國界， 比如我是中國產品我就是好，美國產品就是好或就是壞，沒有這個概念。可能我的產品在美國、在全世界，作為一個空調產品，它是最好的。比如說電視機，日本的最好，或者汽車----我是假設，可能美國最好，所以很難說國際化就是一個產品在全世界范圍內都被認可。這是我們格力走的一個方向。前一陣我去美國做了一個調研，從渠道當中，從消費者感受當中(看)，他們對格力還是非常尊重、認可我們這個品牌，我們的質量確實讓他們滿意，所以我覺得這是我們走國際化最重要的一步，已經邁出去了。

我們現在也在國際一些地方建立了工廠，這些不是為了要國際化而建工廠，是因為那邊有了我們的市場。比如在美國，我現在有可能去投資建廠，因為美國人喜歡我們的產品。我剛才說了，我們用產品沒有國界概念，哪個產品好就用哪個，我想格力國際化的方向就是要堅持在這三個條件下。

我之前說了，這個投廠，很多人希望找勞動力成本低一些的地方去投廠，但是我覺得我是走品質路線、技術路線的，不一定要在勞動力低的地方建廠，當然也不是說不建，我不是以這個作為唯一的條件，而是以市場需求作為條件。

出口占到四分之一吧，它是同步增長，國內國外都在增長，國外增長最大的……說實話，空調生產，90%都來自中國，只是品牌不同。在中國的企業我們最注重品質和技術，如果我們就是沒寫國際品牌的話，沒貼牌的話，它不是在我一家，還有其他家。可能消費者使用過程中覺得有差異化，覺得這批空調不錯啊，那批怎么不怎么樣啊?可能是廠家不同，這個是一個原因。最主要的是研發新技術，我覺得落腳點還是想到消費者，如果我們循規蹈矩按照日本的發展來看，變頻空調，除了同等條件我們可以達到它們的標準，在一些單項技術上已經超越(日本)，我覺得這就是先進技術。我們在美國家用市場需求量也很大，全球家電行業家用空調我銷量也是最高的。沒有理由不去為美國公民服務，這是徹底打破人與人的隔閡，這個是一種奉獻的理念。

我覺得不一定是美國，在全球，當中國產品走出去，確實有兩部分背景，一部分是外資產品在中國貼牌，由于過分壓榨價格，導致企業承受不起，它未必能給你按照很好的標準給你生產產品，可能會偷工減料，也會導致問題。還好，企業都希望走出去。我們對國際化的理解和他們不一樣的是，可能別人認為產品賣到國外就是國際化，其實不是這樣，不能簡單這樣看。就是所謂出口，這個過程中又想拿市場份額，想多拿一點，寧可不賺錢，或者又想賺又想占據市場，互相之間就有個價格競爭。這可能導致了我們一些小產品、小工藝品到了英國、美國，都是中國制造，這是企業家不正確的判斷。

中國在美國投廠的真的不多，可能是成本太高吧。就說我在美國生產一個產品，一個員工，如果2000美金，一年是2萬4，在中國就是2000人民幣。對企業來說就不一樣的，所以很多人不愿意去。特別是當你不是擁有世界領先技術、核心技術的時候，更不敢去。你在那里成本這么高，自己又沒辦法和別人競爭，勢必導致要降低成本，就流向那些低成本國家。

海爾這個品牌比較早，曼哈頓有個總部，在那里建了工廠。我覺得很難說它對和錯，其實美國也有市場，也有需求，在美國建的話可能就要提高速度，在這里可能只能一天10臺，在美國就是一天100臺，用這個來改變高成本的差異，也是一個辦法。但是不管怎樣，它想走國際化沒有錯，但是結果怎樣我們就很難知道。

我的技術可以領先于我干的這個行業，我就有這個能力去做。很多人放棄那個地方的時候，我們去選擇，可能是最好的時候。

作為我個人來講我覺得是無限大，因為成熟的市場也到了換代的時候了，差不多10年了，該換了。這是一個需求，還有一個需求是我們現在去新興國家發展，像非洲、印度，有很大空間。很多人不看好美國，因為美國是成熟市場，第二是美國的消費習慣比起中國要復雜一些，美國對服務的要求要高，有一些消費者有這樣的條件，其實不一定是商家錯，但是會帶來很多后遺癥，很多人不太看好。但是我們去看了還是覺得有希望的，我覺得我推一個品牌，不僅僅是一個品牌，而是消費者內心對你品牌的尊重，這個非常重要。

我在國內1997年就提出“8年不回頭”，就是消費者買了你的產品，可以8年不來找你，這是我們內部提出的目標。接下來我們就提出“6年免費服務”，8年是對內部員工說，6年是對市場、消費者說，6年免費服務，付出的代價就是必須質量好，質量不好加上剛才說的海爾是售后服務好，他在1997年提出這個理念打動了消費者，售后理念好，進入了哈佛。所以我和他們講，真正好的企業追求的目標是沒有售后服務。因為消費者很希望售后服務好，他怕壞了，他擔心，作為我們來說，作為制造業，不能站在消費者角度看你企業。所以堅持到這樣的，完美的思想，今天不一定100%的好，但是明天一定會，因為你堅持這個原則去做，我們空調以前也有維修，但現在其實6年免費維修聽不到消費者說你的空調壞了，維修的都是用了好多年的。我現在設定的零部件都是10年以上不會壞的。

所以我們這么多年的經營理念，一直堅持。而且我不允許我的員工犯錯誤，摸索過程中可能會犯錯誤，但是我不允許我員工犯低級錯誤，每個人都要有完美的追求，最大的痛苦是自己不是別人，他總是覺得自己不滿足，總是不斷挑戰自己，每個人都有這種精神，這個企業就會有活力。像我們去年到今年，大概增長180億，就是空調，沒有其他的，(有人說)你做了那么多年空調，空調到了天花板了，我說沒有，一個企業只有沒有技術沒有思想的時候，才會到天花板，任何行業都不會有天花板，你必須有新產品去替代它。你怎么可能到天花板，現在空調家家戶戶要用，但是我們空調對資源和環境污染、不能節能，就是不可取了，如果我生產的產品又能節能又能環保，為什么不是好產品。總的來說，要不斷地超越，要有新的理念，要讓中國制造成中國創造。我認為中國制造，這個制造本身就是還有基礎，為什么會談創造呢，我們企業家很多沒有意識到，依附于別人，拿別人的技術來生產一下能賺錢，好像也是個企業，其實真正的優秀企業要有創造精神。

按照我們自己的評估，在中國(空調業務)市場占有率達到40%，甚至還多，全球，如果按照總量8000萬臺算的話，應該20%了。

我們購并兼并的空間一直有，我一直沒有兼并是因為我覺得企業的文化需要時間和團隊培養和沉淀出來的，如果簡單的收購，無非是我買了人家的東西，便宜了一些，占了點小便宜，但是你買過來要對那些員工負責，他們能不能接受你的文化，有沒有能力去改變他。如果是簡單的買個東西那么很容易，關鍵在于文化的傳遞，是很重要的。我一直不收購的原因是，第一，我們還要在專業化上走下去，第二，我們認為企業之間還是有文化差異。比如說，科隆，對海星，買去以后基本也有幾任了，一個企業基本上沒有什么競爭力生命力了，這個過程中損失了很多，可能是別人無法體會，也無法看到的東西。我覺得如果我們收購一定有把握改變它的話，那我們會去做。如果沒有這個能力，就不要去做，害了別人也害了自己。我看了一下，收購別的企業似乎也不太成功，我總是希望能通過自己的力量去改變別人，那樣比較好。

品牌也是一樣的，你看中國很多品牌，華寶、科隆、春蘭，很多，在中國也是落地有聲的，沒有了。可是你說明明也是品牌啊怎么會沒有了，應該在的啊，我認為，這個品牌不是靠廣告，而是靠內涵支撐，就像一個人穿得再漂亮，可是一身的病，每天要打針，或者快病危了，那你穿再好看的衣服也沒用。品牌就像是衣服一樣，還是要有內涵，當然我們人很漂亮，不穿漂亮衣服就有些可惜了。再加一件漂亮衣服，這個氣質就更好，當然這是我個人意見，不一定正確。所以我們要去打造一個品牌，維護一個品牌，兩方面都要做，格力這么多年來，國內媒體經常批評我們，說你們格力什么都做好了，就是一條：媒體沒做好。我也承認，因為我覺得制造業也講，它更多的精力應該是投入到技術上，產品研發上，如果顛倒過來把80%精力放到媒體上，可能說得天花亂墜很漂亮，但20%支撐不了80%。但倒過來，80%在制造業，20%在(媒體)就錦上添花了。當然格力在20%里面的確做得不夠完美，所以我也自己檢討。

作為一個企業家，要悟出一個道理，怎樣才是一個負責任的企業家。別人表揚我與否我沒關系，不是說別人表揚你，你就好。用戶用不用你才是最好。特別是最近網絡上，利用網絡編造謊言詆毀啊，什么事情都有。作為企業家你是和他們同流合污做流氓活動還是走自己的路呢，我和他們說我們要走自己的路，自己做到最完美，讓他沒辦法攻擊你。我說在中國我有一億的消費者，你再說我不好，這些消費者證明我是好的，這就是最好的回擊。