內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺的概念，這些年在企業(yè)界比較盛行，我們并不陌生，比如王品集團(tuán)的獅王計劃、韓都衣舍的小組制、海爾的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化模式等都是很成功的案例，那么到底應(yīng)該如何搭建企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺呢？
成功的關(guān)鍵要素
做任何事都需要天時、地利、人和的默契與和諧。隨著社會資源的開放，人們對財富以及實現(xiàn)自我價值的追求也越高，創(chuàng)業(yè)就成為人們熱衷的途徑，而“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的倡導(dǎo)更是喚醒了很多有創(chuàng)業(yè)夢想的人，但是個體創(chuàng)業(yè)并非易事，所以就催生了企業(yè)去搭建自己的創(chuàng)業(yè)平臺，目的是留住人才為己所用，同時又能讓個體實現(xiàn)夢想。
搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺，要考慮三個關(guān)鍵要素：1、項目要好；2、要有一個好的總經(jīng)理；3、要有一個好的團(tuán)隊。項目要好，很容易理解，好的項目成功率高。一個好的項目通常要具備前景好、商業(yè)模式好、市場潛力大、沒有競爭對手等條件，也就是要占據(jù)地利的優(yōu)勢。
假設(shè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的項目都是好的，那么最關(guān)鍵的就是人和了。天時、地利再好，沒有好的人和團(tuán)隊去運(yùn)作也不行。世間事都是人去做的，而不同能力、不同擔(dān)當(dāng)?shù)娜俗鍪碌慕Y(jié)果也不同，所以大家都非常看重人的因素在企業(yè)運(yùn)營中的作用。比如風(fēng)投，表面上看，他投的是項目，實際上是投人，他一定要看這個項目是不是有好的總經(jīng)理，而且還要透過總經(jīng)理去看他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊怎么樣，所以人的因素是至關(guān)重要的。
找到好的CEO
要找到一個合適的人做CEO，可以用“想干”和“能干”做標(biāo)準(zhǔn)，誰“想干”又“能干”，誰就是這個合適的人選。
衡量一個人是不是想干，要看他是不是想出錢，而不是聽他說的有多好。因為他投入的多少決定了他會用心多少，或者他有信心多少。如果一個人以沒錢為借口不想出錢，那么他可能不一定真想干，或者不是想真干，也可能就是沒有能力。有能力的人即便是缺錢，也一定能找到錢。中國大多數(shù)老板都是草根出身，沒錢，但是他原始的啟動資金還是能找到，因為他是真想干，這是老板的特質(zhì)。所以，他如果想干，一定愿意出錢。
一個人能不能干，除了看他的能力是否夠，還要看他能不能專職干。如果一個人不能全力以赴做專職，而是腳踩兩只船，能力再強(qiáng)也不合適。兼職本身就是對這項工作沒有信心的表現(xiàn)，俗話也說“一心不能二用”。既沒信心又不能傾注全部心思的人又怎么能干好呢？所以，如果有能力，那就要專職，才是真的能干。
再好的項目，如果找不到合適的人也不要做，否則注定會失敗。
組建優(yōu)秀的團(tuán)隊
一個優(yōu)秀的團(tuán)隊會讓總經(jīng)理如虎添翼。通俗一點(diǎn)講，團(tuán)隊就是有一個人做帶頭大哥，有一幫小兄弟愿意跟著他出生入死，有凝聚力。看一群人是不是真正的團(tuán)隊，很簡單的方法還是看錢，看這些小兄弟們是否愿意出錢。
如果一個人愿意并且有能力當(dāng)帶頭大哥，不僅自己出錢還能找到能干的、愿意出錢的弟兄們幫他，和他一起干，那么這個人和這個團(tuán)隊是可用的。
如果你看好一個人，這個人也愿意出錢，但是沒有人愿意跟著他出錢，那么這個人不可用。這個人要么沒有真本事，要么人品有問題。在企業(yè)，往往群眾的眼睛是雪亮的，比如這個人對手下怎么樣，是不是只會拍馬屁，是不是喜歡吃回扣，是不是愛貪小便宜等，群眾看的比老板清楚，誰也不愿意把自己的錢投在人品不好的人那里。
組建團(tuán)隊，可以用內(nèi)部眾籌、股權(quán)認(rèn)購的方式，讓幾個人組團(tuán)競爭，誰能湊齊班子并且找到的錢多誰干，當(dāng)然這個班子的成員作為CEO的合伙人也必須是單位的優(yōu)秀員工，可以擔(dān)起重任的。這種方式可以避免主觀上的喜好，用客觀的標(biāo)準(zhǔn)幫你選人，同時變相的幫你選團(tuán)隊。讓帶頭大哥和小兄弟互選，他們能真正紐在一起，就是一個真正可用的團(tuán)隊。
利益分配中的平衡
是不是能平衡好雙方的利益會直接影響著內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃的發(fā)展態(tài)勢。在創(chuàng)業(yè)項目還小的時候，保持著一種起始的靜態(tài)平衡是有利的，也很有必要，比如創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊占股40，但是分紅時對半或者占60，會讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊心無旁騖的去發(fā)展自己。而如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊把資產(chǎn)翻了幾十倍甚至上百倍，還用這種比例分配就會引起創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊人心的動蕩，因為畢竟是這些人在辛辛苦苦賺錢，付出和匯報相差太懸殊一定會引起不滿。
當(dāng)這種動蕩對項目的經(jīng)營產(chǎn)生影響，損失就不可避免甚至無可挽回，所以老板更要關(guān)注項目發(fā)展過程中的動態(tài)平衡，在項目初創(chuàng)時就要未雨綢繆，比如和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊約定好，項目做到什么階段，分紅怎么調(diào)整，股份怎么調(diào)整，甚至當(dāng)項目做到一定階段，大小股東身份相互調(diào)整等等，這樣就可以保持著一種動態(tài)的利益平衡關(guān)系，于項目的發(fā)展一定是利大于弊。
項目活著并且一直發(fā)展就是最大的財富，你的投資就會一直有收益，倘若貪心只關(guān)注短期利益的獲取，失了民心，項目死掉，就真的是得不償失。
經(jīng)營風(fēng)險的分擔(dān)與平衡
經(jīng)營有風(fēng)險，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)也一樣，所以公司和創(chuàng)業(yè)者之間也要做好風(fēng)險的分擔(dān)與平衡。 現(xiàn)實中，人們往往會簡單的按照出資比例分紅，虧損也一樣，這是不合理的，而是要遵循權(quán)力與責(zé)任對等、風(fēng)險與收益對等的原則。
通常，公司會把經(jīng)營權(quán)完全放給創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，公司并不參與經(jīng)營，最多是幫創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊統(tǒng)一做他們不專業(yè)的部分，比如人事、財務(wù)、供應(yīng)鏈等，所以經(jīng)營風(fēng)險要根據(jù)權(quán)力的大小來承擔(dān)，而不是根據(jù)出資額的比例。收益也是一樣，要根據(jù)權(quán)力、責(zé)任的大小分配，不能只看到利益而忽略掉這個邏輯。一旦風(fēng)險承擔(dān)與權(quán)力、責(zé)任不對等，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊就有可能坑死你。
最好的方法是公司和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊事先約定一個固定額度的收益，比如最低收益不低于放在銀行的利息收入等，超出固定額度的部分再按約定的比例分配，如果虧損，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊沒錢支付這部分固定收益，就用股權(quán)做質(zhì)押或者把上一年的分紅延后支付用以彌補(bǔ)虧損。
結(jié)語
搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺，從天時地利人和的角度去考慮，最復(fù)雜的還是人和，從選人、選團(tuán)隊到經(jīng)營過程中利益和風(fēng)險的平衡與把控都是最難的，但是萬變不離其宗，只要真正能理解這些過程中的邏輯和原則，就能根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)設(shè)計出最適合自己的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，搭建好平臺，創(chuàng)造出良性、健康的經(jīng)營生態(tài)環(huán)境。
