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經常有人這么比喻，經銷商就像是“三明治的夾心層”，在賣場和廠商的雙重壓力下尋找有限的生存空間。

2020年突發的疫情對于經銷商來說，更是“屋漏偏逢連夜雨，船遲又遇打頭風?！?br>
總體來看，經銷商群體的地位是頗為“尷尬”的，既沒有和廠商討價還價的能力，又缺少和渠道賣場抗衡的力量，成為行業調整期抗風險能力最低、也最為“受傷”的群體。

造成這樣局面的深層次原因首先是行業發展階段的必然。家居行業經銷零售體系誕生三十多年來少有進化和發展，相比家電等行業的零售體系還較為傳統；

另一方面也是經銷商群體自身能力的局限?！靶「患窗病钡乃枷胼^為普遍，對變化不夠敏感，經營還較為粗放。

但處于當前行業急劇變化的前夜——這句話并不夸張，疫情極大加速了行業的演進，一些原本脆弱的企業很可能就此倒下并引起連鎖反應，尤其是近期多家賣場的相繼關門。

經銷商若不及時轉型，可能成為行業調整最后的“買單者”。

本期今日家具以“2020新思維”為切入點，即是探討在這種局勢之下，經銷商如何應對日益復雜的局面？出路在哪里？

我們總結了幾個方面，歸結起來就是“3個準備、2個轉型”。以下拋磚引玉，和大家共同探討。

思想、戰術和能力上的三重準備

1 長期“艱苦奮斗”的思想準備

在疫情發生的最初2個月，廠家和賣場聯合出手通過補貼、減免等多種方式，幫助終端門店度過了最艱難的時間。但在這之后，更關鍵要看經銷商的自我生存能力。

從消費周期來看，雖然失去了年初的第一個消費小高潮，清明、五一之后依然還有機會。

但是否撐過了賣場開業、五一黃金周，危機就算結束了？恐怕不能。經過開年以來直播營銷的多輪“收割”，相當一部分的家居消費已經被提前鎖定，許多中小廠家和經銷商可能會在這一波行情中再次措手不及，難以走出危機。

而從2020全年來看，消費信心的復蘇依然不明朗。外部環境的不穩定性在增加，進出口受阻、樓市復蘇緩慢等，可能對就業和居民收入帶來相當大的影響。

即便度過了疫情，2020年一整年乃至更久的未來，都將是一個“艱苦奮斗”的時期。當然，剛需市場依然存在，競爭也更加激烈。這是經銷商所要做的第一個“思想準備”。

2 穩健經營的戰術準備

不久前到廣州某家居賣場考察，一位較為成功的經銷商朋友告訴筆者：幸虧兩年前主動縮減了多個門店，否則今年的壓力會非常大。

同一賣場的許多經銷商則幾乎到了資金斷裂的邊緣，甚至靠刷信用卡撐下去。不僅這一家，近期已經相繼傳出多個經銷商（尤其是大商）紛紛撤店甚至大批關店的消息，元氣大傷。

這些消息疊加起來，反映了整個終端正面臨史無前例的壓力。許多經銷商前期擴張太快，或者賽道轉換太突然，應對突發危機的能力大幅下降。

今天，經銷商要對生意進行一次仔細的審視和復盤，重新審視門店效率，不賺錢甚至虧錢的業務和門店要敢于縮減，留下現金奶牛的業務，探索更加高效的經營方式，這是要做的第二個的戰術準備。

3 不上岸就要“進化”的能力準備

有相當大一批的經銷商其實是抱著“再等等看”的心態，哪怕賺的不多，也想繼續守著生意——畢竟做家具這么多年，是自己最熟悉的領域。

但市場已經不容許“熬日子”或者“混日子”了，對那些經營效率不高，長期在盈虧邊緣的經銷商來說，當下是個很好的退出機會，虧損不會太多。

而一旦決定留下繼續做，那么就必須打破固有認知，主動調整，順應消費年輕化、渠道碎片化的趨勢，具備獨立開拓渠道和拿下當地市場的能力。

那些擁有核心競爭力的優質經銷商，將是未來幾年最為稀缺的資源。這是要做的第三個能力準備。

總之，整個行業發展到當下的關口，經銷商不能坐以待斃。轉型的出路可能有兩個方面：

首先是對外營銷上的轉型，包括對渠道的探索和對門店的定位梳理等方面；第二則是對內經營管理上的轉型，包括對人、財、事的精細化運營等。

營銷轉型：從“套路”回歸“價值”

經銷商的能力本質上來說是“營銷能力”，直白一些就是把產品賣出去的能力。不過長期以來，終端門店的營銷始終停留在傳統“套路”上，在滿足消費需求的道路上繞了遠路。

實際上，經銷商的一些動作原本不用做，比如過于豪華的裝修，而一些真正滿足消費需求的能力則亟需補上。未來，以下幾個能力可能是要著重關注的。

1 死守線下，不如主動擁抱線上

一般來說，經銷商是離一線戰場“炮火”最近的人，但當消費加速向線上轉移，尤其是“非接觸式銷售”成為趨勢，經銷商反而有了明顯的短板。

如果說以淘寶為代表的電商平臺將流量天然的圈在了線上，那么隨著公眾號、短視頻、直播等互聯網工具的開放賦能，線上和線下的連接成為了可能，甚至2020年極有可能會成為開啟“線上線下一體化”的元年。

那么，經銷商與其將自己封閉在線下實體店，不如主動參與到線上流量的運營，建立自己的私域流量——在這一點，我們看到已經有一些思想較為開放的經銷商著手運營自己的微店或微商城，或通過逛逛美家等一些互聯網工具來獲取、沉淀客戶。

當然，擁抱線上不一定意味著就在線上“賣貨”，正如我們認為直播更適合作為一種與客戶溝通、“種草”的工具，門店和產品數字化其實是將業務做得更輕，也更容易在社交媒體上傳播、分享，以及更方便的服務客戶。

2 關注全渠道，并鎖定一個核心渠道

渠道的碎片化對于經銷商來說是挑戰巨大的，尤其是上游地產精裝、家裝公司以及設計入口的截流，都在顛覆經銷商常用的電話營銷、酒店會銷等傳統的營銷套路。

今天的經銷商不僅要會抓住常規流量——自然客流、電話和小區營銷等，還要關注更多的新渠道，如拎包入住、家裝公司、設計師渠道等。

不過，全渠道并不意味著所有渠道都要去投入，而是根據自己的能力尋找一個核心的突破口并深度運營，成為自己的核心渠道。例如，有的經銷商在當地的家裝公司資源豐富，有的樓盤資源豐富等。

總之，如果以前的經銷商要贏得市場只需要伸手去抓，現在則要“手腳并用”，甚至借用各種高效的工具手段。

3 讓“設計”能力回歸門店

如果從家裝公司或者設計公司來看，成品家具經銷商的模式就是典型的“賣產品”模式。在產品過剩、缺少品牌忠誠度的家具行業，經銷商往往要靠價格戰贏得競爭。

但今天，門店必須將“賣產品”轉變為“賣服務”，而這個服務當中必然要包括“設計服務”。哪怕是簡單的軟裝搭配，當家具品牌或者門店從方案設計開始將產品融入，也就抓住了更多的主導權。

實際上，家具理應是設計的“主宰”而不是附屬。家居空間當中家具是絕對的生活方式的塑造者，也是家居風格的定義者。

一套新中式的客廳家具必然要求墻面、吊頂與之搭配，而不是反過來。當越來越多的消費者意識到應當先定家具、再定硬裝，家具的主導權其實就回歸了，而經銷商應該提前為之做好準備。

目前來說，絕大部分經銷商無法做到像宜家那樣的“體驗式銷售”，但未來即便是賣一款沙發，經銷商也可以根據戶型方案給到消費者一個相對完整的空間設計方案。

只有這樣，才能夠將產品優勢轉化為服務優勢，獲得主動權。

4 門店形式的再探索

為什么大多數經銷商多年來規模無法擴大？其中一個原因在于門店成本居高不下。一方面是租金的逐年上漲，另一方面則是每隔幾年就要耗費大量人力、物力重新裝修。這些成本和費用，很多都是消耗利潤的“黑洞”。

當渠道形式在快速變化，消費入口在不斷上移，傳統的經銷門店也是時候做出改變了。

在門店形式上，可以主動探索門店的數字化轉型，用技術的方式讓消費體驗更加豐富有趣和互動化。在這方面建材門店反而走得更加大膽一些，例如簡一瓷磚正在打造的數字門店和數字化營銷系統；

另一方面，家居門店的兩大功能——體驗和服務其實可以進行分割，側重于“體驗功能”的門店可以做成多系列或多品類的集合店，也就是大店模式，方便用戶深度體驗，并可提供一站式的軟裝設計和搭配服務；

側重于“服務功能”的門店，則可以用較低的成本在距離消費者更近的社區或新開樓盤內，選址更加自由，門店數量和營業時間也可以根據需要調整，最終形成在一個區域內一個大店帶動周邊小店的模式。

這種“一大多小”的門店布局，可能是未來家居經銷商值得去摸索的方向。當然，還需結合不同的產品定位以及品牌的市場布局。

總之，終端門店在營銷上要盡量拋棄“套路”，回歸到創造消費者價值上來，將一切不必要的營銷動作和費用都節省下來，轉化到為消費者提供更好、更快和更高性價比的產品和服務上來，走向真正的“價值營銷”。

運營轉型：從粗放走向精細化

企業經營成功的背后是“組織能力”的成功，對經銷商來說同樣如此。營銷轉型并不是簡單的動作轉換，其背后是團隊能力的重塑。2020年開始，經銷商可能要重新審視門店經營，向精細化管理、科學化決策上轉型。

1 規模不等于優勢，重視單位產出

2020年，一些看上去很有實力的企業卻在一夜間突然倒下，背后都有一個共同的原因：營收規模做得很大，利潤卻十分微薄，現金流長期緊張。同樣，一些經銷商其實也是這種經營狀態。

許多門店看似業績很好，年度盤點下來卻沒留下什么利潤，更重要的是經銷商也無從知曉到底是在哪個環節、哪些產品系列上出了問題。

這其實是長期粗放式經營模式下，門店管理的不精細。

當把一個門店按照一個企業的標準來經營，幾個基礎的衡量指標例如：人均或單品的利潤如何？庫存周轉率如何？現金周轉率如何？投入和產出比如何？等等。

在這些指標的衡量之下，門店的經營成果就會更加透明，不同門店的經營能力也就容易做橫向和縱向的對比。而此時經銷商再進行規模擴張，就不會是“只長肥肉而不長肌肉”。

2 未來只需要2種“導購”

渠道的碎片化尤其是上游的截流，是經銷商面臨的最大難題。但這背后其實反映了終端門店作為銷售前端的能力，已經遠遠落后于消費者的需求變化。

當越來越多的消費者習慣于先看到全屋的設計效果圖，再根據設計師的意見去選購產品時，門店的主動權就已經喪失了一大半；

再加上拎包入住的直接全案式銷售，又把蛋糕切走了一部分；留下來的，要么是對產品有個性化要求的零散購買，或者是舊房的局部換新?？傊T店銷售的難度大大增加了。

而此時門店的導購若還是要靠口若懸河的介紹，可能很難贏得消費者的芳心。正如前面說的，門店轉型要么在數字化上做好文章，要么讓導購真正成為“超級個體”。對于門店來說，未來的導購最好具備以下兩種能力中的至少一種：

要么具備較強的軟裝設計和搭配能力，能夠熟練運用軟件為客戶提供相對完整的設計方案，也就是專家型的咨詢師，以設計驅動銷售；

要么具備較強的語言或鏡頭表現力，能夠適應新的營銷環境，用新的方法與客戶溝通，例如通過直播、短視頻等等方式為門店線上引流。

總之，對導購的重新定義，其實就是對門店核心能力的重新定義——從簡單的銷售買賣，到深度的流量運營和深度服務。

（當然，我們這里說的門店一般是中高端產品的銷售，一些平價的、易組裝和銷售的產品其實更適合走電商路線，或類似宜家這類綜合的生活方式大店）。

下一個時代：從“經銷”到“經營”

如果將中國家具業前面30年做一個總結會發現，經銷商既是推動整個行業蓬勃發展的關鍵力量，同時也收獲了那個時代應有的紅利。

但當行業逐漸集中，當渠道賣場成為紅利的唯一獲得者，經銷商的處境幾乎是注定的。

不過，近幾年來渠道的多元化、碎片化與其說是巨大的挑戰甚至危機，不如說是整個行業新的突圍方向，讓經銷商和廠商們終于有機會“抬眼看更廣闊世界”的契機。

上一個時代的成功無法復制，但趨勢總會帶來新的機會。

這幾年來，已經有越來越多的年輕人進入到這個行業，他們有著更高的學歷、更開放的心態，熟悉移動互聯網，也敢于嘗試新的方法、探索新的路徑。

但更重要的在于，新一代的經銷商不甘于只做“貿易買賣型”的家具銷售，而是將之變為一項“經營的事業”。

既然是事業，就要有新的方法論作為打造新的公司和組織的依據和實踐。

新的經銷商，應該具有自己的核心能力，其角色更趨近于和品牌之間的“戰略合作伙伴”，以及和不同渠道之間的互利合作，而不是相互綁架。

長江后浪推前浪，新的經銷商群體（或者說經營主體）必將慢慢崛起，我們只是還需要一些耐心。本文其實也無法給到絕對有效的建議或者方法，主動權掌握在行動者自己手中，但我們依然抱有希望。