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跨國制造企業(yè)全球化的核心任務(wù)，是實(shí)施全球采購和進(jìn)行全球供應(yīng)鏈資源整合，企業(yè)的全球化和跨國發(fā)展，對企業(yè)的跨區(qū)域、跨職能、跨組織、跨文化的溝通和協(xié)調(diào)提出了更高的要求。如何打破跨國企業(yè)不同地域、不同事業(yè)部的組織界線，加強(qiáng)與全球供應(yīng)商的溝通和協(xié)作，提高全球采購的響應(yīng)速度和協(xié)同性，是全球化背景下企業(yè)采購組織設(shè)計(jì)必須面對的問題。

例如，吉利汽車收購沃爾沃汽車后，在適度保證沃爾沃汽車品牌和研發(fā)的獨(dú)立性的基礎(chǔ)上，如何更好地利用沃爾沃現(xiàn)有的供應(yīng)鏈資源，借鑒沃爾沃的成熟經(jīng)驗(yàn)？中聯(lián)重科、三一重工等國內(nèi)工程機(jī)械企業(yè)海外并購和擴(kuò)張速度加快，如何建立高效穩(wěn)定的全球采購組織以應(yīng)對全球供應(yīng)鏈的不確定風(fēng)險(xiǎn)？

對傳統(tǒng)的成熟的制造業(yè)企業(yè)來說，全球行業(yè)產(chǎn)品系列的高度重合和利潤空間的逐步透明化，通過全球采購和供應(yīng)鏈資源整合來降低整體成本，提高企業(yè)競爭力，已經(jīng)是一個(gè)勢不可擋的趨勢。而作為全球供應(yīng)鏈核心的采購職能，如何通過構(gòu)建科學(xué)合理的全球采購組織結(jié)構(gòu)，以促進(jìn)全球供應(yīng)鏈整合和優(yōu)化？

如果以某跨國機(jī)械制造企業(yè)X集團(tuán)為例，該企業(yè)有A工程機(jī)械、B農(nóng)業(yè)機(jī)械、C特種裝備三大產(chǎn)品事業(yè)部，并在北美、中國、印度、巴西、澳大利亞、歐洲有二十余個(gè)工廠，經(jīng)過多年粗放型地發(fā)展，X集團(tuán)在各個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域均占有一定的市場份額，但是也面臨著更多的挑戰(zhàn)和威脅，那么，X集團(tuán)應(yīng)該如何進(jìn)行全球采購組織架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)和規(guī)劃？

全球采購組織設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循哪些原則？

企業(yè)實(shí)施全球采購的目的，不僅僅是為了降低成本，更重要的任務(wù)是建立企業(yè)良好的全球供應(yīng)鏈生態(tài)體系，跨國企業(yè)進(jìn)行全球采購組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該遵循低風(fēng)險(xiǎn)、低成本、高效率、高協(xié)同的原則。

這些因素，應(yīng)該綜合考慮，比如盡管有某個(gè)中東國家某類零部件價(jià)格和質(zhì)量極具優(yōu)勢，但是考慮到戰(zhàn)爭因素，X集團(tuán)也不應(yīng)該將該國供應(yīng)商作為核心供應(yīng)商，因?yàn)閼?zhàn)爭導(dǎo)致的供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)會(huì)非常大。

全球采購組織架構(gòu)的類型：

1、垂直型采購組織架構(gòu)

按照物料種類（commodity）設(shè)置垂直型的采購組織，即讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。以鑄件為例，自上而下設(shè)置鑄件全球采購總監(jiān)→事業(yè)部鑄件采購經(jīng)理→工廠鑄件采購經(jīng)理→鑄件采購工程師。

2、平行式采購組織架構(gòu)

平行式采購以事業(yè)部或是工廠作為最大的采購組織，獨(dú)立負(fù)責(zé)事業(yè)部或是工廠的全部采購，不同事業(yè)部或工廠之間完全獨(dú)立。在事業(yè)部或是工廠內(nèi)部，自上而下設(shè)置事業(yè)部全球采購總監(jiān)→工廠采購經(jīng)理→采購工程師。一般情況下，在平行式的采購組織架構(gòu)中，會(huì)融合垂直型采購組織。