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曾經有一段時間，李·艾柯卡是中國人最熟悉的美國企業家。從1986年的夏天開始，李·艾柯卡的自傳開始在中國知識分子中瘋傳，我第一次見到這本書就是擔任主任醫師的父親從他的同事那里借來的。

當后來老板們滿懷敬意的和我談杰克·韋爾奇的時候，我便會不經意地提到艾柯卡，他們中的大多數會一臉茫然。如果你在營銷界混而不知道艾柯卡，這意味著你年輕、資淺、讀書少。

在美國，李·艾柯卡曾經是位英雄般的人物。他用3年時間把一個即將宣告破產的公司——美國3大汽車公司之一的克萊斯勒拯救過來，并在1984年使該公司贏得了24億美元的利潤，這比克萊斯勒汽車公司此前60年利潤的總和還要多!很多人慫恿艾柯卡參加美國總統競選。

“國會今天早些時候通過了一項立法，向處于掙扎中的克萊斯勒公司提供15億美元的聯邦擔保，這是有史以來最大的一項針對一家公司的援助計劃。這項法案已經提交給卡特總統，他預計在圣誕節之前簽署該法案。”這是《紐約時報》1979年的一篇報道的導語。讓政府為行將破產的公司提供貸款擔保，是艾柯卡上任之后的第一場硬仗。

拯救克萊斯勒

克萊斯勒是艾柯卡的第二份工作，在此之前從22～54歲，長達32年的時間里，艾柯卡一直忠貞不二的為福特效力。艾柯卡在福特的第一份工作是推銷員，此后每隔幾年上一個臺階，25歲的時候成為地區銷售經理，38歲成為福特公司品牌營銷副總裁兼總經理，46歲升為公司總裁。1978年，54歲的艾柯卡被老東家亨利·福特二世解雇。

艾柯卡被解雇的原因是“功高蓋主”，當然這可以用來解釋所有被老大干掉的二把手。艾柯卡直接去找小福特要個說法，作為老板的小福特給了一個莫須有的理由：“我就是不喜歡你”。同樣這也是全世界的老板干掉老二的理由。

和全世界被戀人蹬掉的人一樣，大多數被開除的人都會立志比以前干得更好，給過往的戀人或者東家看，讓他們悔青腸子。54歲艾柯卡接受了一個最能幫助他實現這個愿望的新挑戰——應聘到瀕臨破產的克萊斯勒汽車公司出任總經理。

艾柯卡接手的是一個遠遠超過了他預期的爛攤子。公司竟然有35位副總裁，而且各把一方，管理極為混亂，產品積壓嚴重。迫在眉睫的麻煩是公司現金已經枯竭。為名譽而戰的艾柯卡到此時才明白自己上了一條毀掉自己一世英名的賊船。但既然已經上船，他只能硬著頭皮干下去。他首先把原來定好自己36萬美元的年薪主動降為1美元，以換取管理層和普通員工同意減薪。“要想渡過難關，克萊斯勒人流出的血必須一樣多。如果有人光等待別人為他付出，自己卻袖手旁觀，那就會一無所有。”他強調：“作為企業的領導，最重要的一點就是身先士卒，做出樣子。這樣員工的眼睛都看著你，大家都會模仿你。”

1美元薪酬的做法在美國企業界是個先例，在后來有不少企業家在接手虧損嚴重企業時都學習這種做法，甚至已經成為慣例。例如在日本被稱為“經營之圣”的稻盛和夫，在金融危機后接手全日空航空，也是領1美元薪酬。

艾柯卡是一個深諳人性的營銷天才，他的另外一項天才創新是發明了汽車的分期付款銷售方式。在擔任銷售經理的時候，他想出了一個推銷汽車的絕妙辦法：誰購買一輛福特汽車的新車型，只要先付20%的貨款，其余部分每月付56美元，3年付清。這一招使福特汽車在銷量火箭般直線上升。福特迅速將這種分期付款方式在全國各地推廣，公司的年銷量猛增了7.5萬輛。艾柯卡也因此名聲大震，打下了他日后在福特平步青云的基礎。

這項15億美元的援助計劃最終得到了國會兩院的批準。艾柯卡成功了，拿下了上任之后的第一場硬仗。艾柯卡在這里開創了又一個先例——說服政府為瀕臨破產的企業提供貸款擔保。在此之前，沒有人敢想過，在高度市場競爭的美國，會有政府為一家企業提供貸款擔保的可能性。

在市場經濟體系下，國家為企業提供貸款擔保，可以看作是利益集團違背市場經濟基本原則成功裹挾政府，政府插手經濟運行扭曲市場信號的典型案例。再后來的幾十年，克萊斯勒公司在艾柯卡任上的幾年輝煌之后，在經營上再次陷入磕磕絆絆的境地，茍延殘喘，后來又被賣來賣去，現在已經落入意大利菲亞特集團手中，只剩下幾個品牌，昔日美國老三的榮耀早已灰飛煙滅。這似乎也證明了，其實讓它自然死亡也許是最好的辦法，政府救助得不償失。

成功游說美國政府

在許多美國人，尤其是企業家群體和共和黨政客眼里，克萊斯勒公司的請求違背了公平競爭的原則，是對美國傳統和美國憲法精神的違背。但天才的營銷大師艾柯卡成功化解了反對意見，并促使國會批準了看起來根本不可能通過的救助法案。

艾柯卡的第一招是訴苦。他對媒體說“我這一輩子一直都是自由企業的擁護者，我是極不情愿來到這里的。但我們目前的處境進退維谷，除非我們能取得聯邦政府的某種保證貸款，否則我根本沒辦法去拯救克萊斯勒。”

艾柯卡的第二招是制造“日本汽車大舉進攻，美國汽車公司全線陷落”的輿論攻勢。他反復強調豐田等日本汽車對美國汽車咄咄逼人，導致三大汽車公司損失慘重慘狀。威脅到如果政府聽任克萊斯勒破產，那么無疑會幫助日本汽車擴大市場，削弱美國汽車業的集團力量。美國政府如果不保護本國工業，將讓曾經代表著美國企業光榮與夢想的汽車行業陷入深淵，并最終削弱美國的國力。喚醒民族情緒是最好用的一招。

艾柯卡的第三招是用數據嚇唬國會和老百姓。他組織人馬統計出如果公司破產，美國政府將在在失業救濟、社會福利等增巨額開支。艾柯卡給出的數字是160億美元。160億元的真金白銀支出和15億美元的貸款擔保，哪個劃算你們自己考慮。

在布局好強大的輿論攻勢之后，富有經驗的艾柯卡開始直接面對手握生殺大權的國會議員們。艾柯卡手中的牌是由公司員工、股東、供應商、經銷商組成的利益集團，這個集團擁有60萬人，其中最有活動能量的是遍布全國各地的經銷商團隊。按照艾柯卡的號召，經銷商們分別去游說各自選區的國會議員。在總結這場硬仗的時候，艾柯卡給予了經銷商們高度的評價：“他們(克萊斯勒經銷商)在華盛頓做了大量讓人意想不到的游說工作……他們才是挽救克萊斯勒的最大功臣。”

按照經濟學書呆子們的看法，艾柯卡完全是胡說八道。克萊斯勒公司即使破產，也不意味著工人都會失業，他們完全可以去日本人的廠子里工作。而日本人在美國土地上生產更物美價廉的汽車受益的不正是美國消費者嗎?讓管理、技術落后的企業破產，不正是市場經濟的精髓嗎?

但現實是，在重大事情上，世界完全不是按照古典經濟學原理運行的。在美國內外交困、焦頭爛額的20世紀70年代末，信心比黃金還重要。長遠經濟利益在被烘托出的現實國家利益面前往往不堪一擊。當拯救克萊斯勒公司等于拯救美國工業、等于保衛美國安全、等于維護美國的榮耀這樣的等式被建立起來之后，貸款擔保法案在國會順利通過當然也就沒有什么奇怪的了。

1979年12月，美國國會通過了《克萊斯勒公司貸款擔保法令》，向該公司提供15億美元的貸款擔保。該法令在次年1月份由吉米?卡特總統簽署后正式生效。這是美國歷史上第一次由聯邦政府政府向私人企業提供貸款擔保，政府救助企業也因此開了先河。

另大多數人驚訝的是，只用了3年多的時間，克萊斯勒便扭虧為盈走出低谷。李艾柯卡也因為在美國經濟艱難轉型的過程中的突出表現，成為那個時代的美國英雄。“這次轉折的力度之大怎么強調都不為過。早在1980年，克萊斯勒公司虧損17億美元，有時甚至離破產只有一步之遙。現在它手頭擁有15億美元的現金，而且預期今年盈利大約9億美元。”這是1983年7月15日《紐約時報》題為“克萊斯勒的急劇轉折”的報道。

“把這樣一個病入膏肓的公司如此迅速扭轉過來的靈丹妙藥是什么呢?沒有簡單的答案，相反，變化產生于諸多因素的結合——管理層大幅消減人員和支出的決心;工人、貸款者以及供應商在政府的壓力下同意讓步;更為引人注目的是，設計出更出色的產品以及克萊斯勒公司董事長李·艾柯卡富有靈感的營銷術。”《紐約時報》對克萊斯勒扭虧為盈的總結雖然全面但卻浮皮潦草。直到兩年以后，李艾克卡出版了那本在全世界狂銷700萬冊的自傳后，人們才深入的了解到，在三年的時間里，艾克卡究竟使用了什么魔法，從而誕生了這樣的奇跡。

年薪降為1美元

國會通過克萊斯勒救助法案之后，艾克卡的第一板斧就砍向了自己，將合同中上千萬美元的年薪降為1美元。這一舉措，堵住了所有將被減薪的管理層的嘴。更重要的是，艾柯卡向所有員工表達了和他們站在一起為榮譽而戰的決心。艾柯卡頻繁的出現在車間里，與工人直接對話，并召開職工大會，感謝工人在艱苦日子里與公司共患難的合作，做出鄭重承諾，一旦情況好將迅速提高員工的薪酬。在自傳中艾科卡說：“我發現動員員工的最佳方法是讓你們了解整個精心策劃的行動，使我們大家都成為其中的一部分”。

“艾克卡先生被認為是克萊斯勒公司得以生存的關鍵人物。除了他的電視廣告在公司難以為繼的時候，幫助說服顧客購買公司的汽車之外，他那直率而往往流于粗鄙的推銷論調，說服工會領導人向普通工人兜售不受歡迎的工資讓步，說服銀行家忍受貸款損失，并說服立法者投票贊成同樣不受歡迎的貸款擔保。”艾克卡是推銷員出身，所以人們更愿意把他的成功歸結到他的三寸不爛之舌上面。

而事實上，這一次，營銷在克萊斯勒翻身的事情上只貢獻了很小的一部分。帶領企業走出泥沼的只能是一個冷面、鐵血而又熟悉產品的總裁，而不可能是一位笑容滿面，八面玲瓏的營銷大師。

撤掉碌碌無為的管理團隊

他的第二板斧砍向了碌碌無為的管理團隊。他用各種理由撤掉了35個副總經理中的33個，部門高層的28名總經理撤掉了24位。管理一個危如累卵的企業，沒有時間和空間讓領導者體現五湖四海的胸懷，而只能采用快刀斬亂麻的“任人唯親”。他要求所用的人必須接受他的領導作風，對他的指令不打折扣的執行。當然，在這個嚴苛的條件下，勝任的只能是原來那些知根知底的老部下。福特副總裁、總工程師等多名高級人才被他先后挖了過來，成為信得過的班底。在我這幾年和一些企業老板和經理人的接觸中，我發現民營企業在引入職業經理人的事情上經常會犯錯誤。對于老板，幻想著只要引進一個能人分擔自己的壓力，好讓自己有時間接受采訪到電視臺做導師布道或者讀書、旅游。他們同時也幻想著，憑借自己多年來在創業伙伴和管理層中的威信，可以心甘情愿地接受空降經理人。對于職業經理人，他們或者不好意思從老東家處挖人，或者幻想著憑借著自己的十八般武藝和寬廣胸懷，只身空降就可以運籌帷幄。而最后的結果都是以職業經理人被趕走或架空來收場，幾乎無一例外。所以，提醒老板們或者職業經理人，當聘用一個新的領導人的時候，新領導與舊團隊是一對天敵，不可能避免殘酷的廝殺。所以對老板，如果請一個空降兵當總裁，一定意味著放棄以前全部的班底。而作為一個空降兵總裁，除非老板同意讓你帶一個團隊去接管，否則必定死無葬身之地。

李·艾柯卡在克萊斯勒第一個提拔的就是原來的老手下斯波利奇，他將斯波利奇提拔為負責生產計劃的副總經理。因為他知道，斯波利奇手上一臺新型車的構想和思路。

誤斷大局再栽跟頭

克萊斯勒雖然患病已久，但導致其最后栽跟頭的是對大局的判斷。美國在70年代發生歷史上未曾碰到過的“滯漲”。石油危機爆發是導致石油價格暴漲是滯漲的重要原因。政府為了解決阿拉伯石油禁運問題，對汽車的耗油量提出越來越高的要求，鼓勵生產廠商生產節油型汽車。通用和福特公司由于對時事的進展有清晰的判斷，順勢而為推出了節油的小型汽車，而當時的克萊斯勒公司卻市場發生的變化不夠敏感，在競爭中敗下陣來。

歷史往往會驚人的相似，幾乎所有大公司的潰敗都是從公司高層缺乏對未來發展趨勢的判斷和為正確的判斷而改變而開始的，這已經成為大企業的魔咒。在近30年后，昔日的行業老大通用因為幾乎一模一樣的原因跌落到破產的邊緣。

當然，銷售出身的李·艾柯卡熟知客戶需求，在當銷售經理的時候成為美國分期付款銷售汽車第一人之后，在公司CEO任上，艾柯卡又推出前所未有的汽車售后保修政策。雖然在當今的汽車銷售中這已經成為慣例，但在當時的底特律，這么做的廠商，克萊斯勒是第一家。

艾柯卡之所以獲得如此崇高的榮譽，成為那個時代的企業英雄，不僅在于他成功的將一個瀕于破產的企業重振雄風，還在于他在現代企業的運營和管理上有過不少原創性的創舉。除了前面提到過的分期付款、售后保修等銷售網絡策略，還有一些效果顯著的管理手段。例如，為了提高產品質量，艾柯卡與聯合汽車工人工會協作，創造了一種共同管理質量的新方法。他們組建了一個由21名經驗豐富、有學識的退休人員參加的質量檢查小組，負責監督各部件供應廠家的生產質量。

供應廠商不僅要接受監督，還要為質量監督人員支付薪金。這種方法的奧秘在于，供應商們相當于自己花錢雇傭警察來管理和監督自己。在這種機制下，只有堅持原則、一視同仁的質量監督小組成員才會被雇主留下，并通過他們的監督保證供應商的產品質量，并最終保障供應商的穩定收入。這一發明得的回報是：克萊斯勒公司生產的汽車行駛2萬英里的維修費用，由1979年的358美元下降到1982年的157美元。

到1984年，克萊斯勒公司招回了不少已被解雇的工人，搶占了福特公司的不少市場，兌現了曾許的誓言。這一年一季度末，公司的汽車產量比去年同期增長了53.6%，銷售額高達49億美元，超過了歷史上的最高水平，贏利7.05億美元。克萊斯勒汽車公司重新回到了三大汽車公司之一的地位。

斗轉星移，如今的克萊斯勒在艾柯卡之后又幾經沉浮，被美國“去制造業”的浪潮中丟來甩去，現在蝸居于意大利菲亞特集團的羽翼下，令人唏噓不已。

現代大企業的發展無不處在外部環境高速變化的環境中，生生死死已經是見怪不怪的常態。但盡管如此，那些或能高瞻遠矚讓企業基業長青，或能力挽狂瀾讓企業起死回生的企業家們的故事，任然是人類故事的重要組成部分。企業會死，企業家精神不死。