昨天，聯想控股在香港上市，這篇文章是馬雪征談柳傳志系列文章之一。作者馬雪征1989年加入聯想，認識陪伴柳傳志近30年，是柳傳志的身邊人。馬雪征說，柳傳志在聯想表現出的遠見、果斷和責任感令人欽佩，甚至影響了她的人生軌跡。
▌柳傳志的“寬心”術：永不埋怨
這兩天，聯想控股在香港正式開始了全球路演，外界給予了聯想極大的關注。看到這些報道，我的腦海里不由自主浮現出27年前，我們第一次去參觀香港聯想時的畫面：在香港柴灣工業區一個擁擠雜亂的小樓里，柳傳志在一群穿大褲衩、光膀子的工人忙碌的身影中，給我們講聯想未來國際化的夢想。
這些年經常有人問我：如果當時你沒離開中科院，好好做你的處長、走你的仕途，你的人生會怎樣?
回答這樣的問題，還是從1992年和柳傳志一起做火車硬座的經歷說起。
1990年，我離開中科院加盟聯想，先是在總裁室工作，從柳傳志的助理做起，當時幾乎將聯想當時的各個部門都實習了一遍。工廠做過，也賣過打印機，做的也都是一些小事，和我以前在中科院經常接待諾貝爾獎科學家、接待高級別的外賓相比，真是有很大的落差。
1992年，我陪柳傳志從深圳到廣州出差，當時的條件，只能做硬座。就在那個咣咣鐺鐺的硬座火車上，柳傳志和我講了很多如何適應企業工作的心里話，直到現在，那個場景，那些可能影響我一生的話，我都無法忘記。
在大家眼里，我是“資產階級小姐鬧革命，從城市到延安”，關于我在中科院時從處級干部升任副局級干部時遇到的困擾，柳傳志也是很清楚的。
在擁擠的火車上，柳傳志對我說，“雪征，你要知道企業做事情是以結果來考核人的，不是考核過程。面對結果與過程，任何時候都不要埋怨。不要埋怨領導，不要埋怨環境，也不要埋怨對手或者你的同事，你只能埋怨你自己做的不夠好。”
柳傳志還說，企業和體制內最大的不同，就是企業是為了做事而做關系，不是為了做關系而做事。我們做的事情是我們的事業，如果把這個想透了，你就不會覺得委屈。
柳傳志在中科院時一度調到科學院的干部局工作，但很快就發現自己不適應這個工作。柳傳志說，當時他有兩個選擇，要不好好做下去，也會做得很好，要么就離開，但是他絕不會坐著這個地方又不干事還發牢騷，這是沒有用的。
這些話徹底扭轉了我對很多問題的看法，那次漫長的硬座之旅，使我終身受益，而1994年，柳傳志也用他的親身經歷，再次讓我在實踐中懂得了這些話的真正含義。
當時，聯想準備在香港上市，需要得到有關部門的批準。當時紅籌上市在香港的不多，大概也就那么兩三家，真正實現上市真的是一件很困難的事。
在一個寒冷的冬日晚上，為了向一名負責相關工作的處長匯報工作，柳傳志帶著我和另外一個同事在冷風中等了將近3個小時，天那么冷，但是柳傳志一直樂樂呵呵的，沒有任何一點埋怨的意思。他還一度怕我們餓著，讓我們去吃點餃子。因為怕錯過和處長匯報工作的機會，我們還是沒有去。
還有一次是在香港，也是為了向相關人員匯報情況，柳傳志帶著我在酒店大堂等了很久很久。最后，終于爭取到了說上幾句話的機會，其實就是這個人從酒店門口走到電梯間這短短的不到一分鐘時間。[NextPage]
后來，每當說起這些細節，柳傳志總會和我說，雪征你千萬要記住，我們是要做大事的人，永遠不能埋怨。
中國有句古語，“上善若水，水善利萬物而不爭”。在和柳傳志共事的17年間，我經常會想到這句話。也是在這17年間，柳傳志用這種“做大事、不埋怨”的態度，化解了一個又一個狂風巨浪。而我自己，也在隨后的工作中真正感受到了這種心態的好處。
1997年前后，香港聯想出現財政困難，在我幾乎每天都要往返于各個銀行之間算利率、爭取貸款的時候，我真的沒有一點難受，也從不覺得委屈。后來，聯想并購IBM PCD，需要國內6個部委都一致通過，雖然工作量巨大，但是我心里很坦然，我的動力，就是要把事做好。
即便是到了現在，我離開聯想集團從事投資工作，每當遇到困難的時候，我就會想起深圳到廣州的那輛火車上，柳傳志對我說的那句話——我們是要做大事的人。
▌柳傳志：“你要學會帶隊伍”
與柳傳志工作過程中，他的一次發怒讓我徹底知道了何為“帶隊伍“。
我還在中科院工作的時候，別人總和我開玩笑說，馬雪征上至副總理下到車老板都能聊得來，掃地購物辦簽證，樣樣都很精通。反正很多小事兒我都能做，也喜歡琢磨。
到香港聯想工作后，雖然柳傳志經常講搭班子、帶隊伍，也多次提出希望我能夠多帶隊伍，不要太陷在各種小事里，但我沒有特別放在心上。
有一次，柳傳志要去內地出差，我又很麻利的幫他訂好了酒店和機票，還做了簽證延期等工作，完成后，我愉快地跑去和柳傳志說，機票酒店都訂好了，如果需要，我可以和您一起去，如果不需要，工作也都已安排好了。
柳傳志這次是真忍不住了。他很嚴肅地和我進行了一次談話，幾乎拍了桌子。他說，“雪征，我真的希望你能多花點精力去研究如何帶一個團隊去打仗，將來公司有更多工作需要你去處理，希望你可以承擔起更大的任務。”
說完之后，他竟然非常堅決地讓我把機票和酒店全都退了，讓秘書重新訂。當時香港聯想還是家小公司，大家都非常節省，退訂機票要承擔不少損失，我和柳傳志說，就不用這么費勁了，有和秘書解釋的功夫，我自己早就訂完了。
他毫無商量余地的說，“這次必須這么做!”
他希望通過這樣的堅決，讓我記住要提高自己的站位，做更大的事。后來只要誰和我提起訂機票，我就會本能的全身一激靈。我也在那一刻，知道了柳傳志的良苦用心，也知道了“帶隊伍“，心中要有更大視野的真正含義。
后來十多年以后，在我牽頭進行收購IBMPC的談判，我們100多人的談判隊伍，進行了13個月的談判工作，最高峰在香港的會展中心開了13間房，分成13個談判小組，整體進行的非常順利，沒有走漏一點風聲，現在想來，如果沒有當初柳傳志那次退機票事件的一記重錘，我真的領悟不到帶隊伍、調動每個人積極性的真正含義。
除了這次退機票事件讓我記憶猶新外，還有一次是關于“職業經理人“的討論。
當時應該是2002年左右，聯想內部有一個高層的會，討論“職業經理人和公司主人“的話題。當時，柳傳志問我，“雪征，你認為自己是職業經理人還是公司主人?”我回答說，“我是職業經理人啊。”因為，我當時對職業經理人的理解就是“誠信和專業。”
柳傳志告訴我，他對我不是這個要求，他是要我“把命放進聯想”，希望我真正以主人的態度去做這份事業。當時，雖然我沒怎么反駁，但是我還是覺得自己沒有什么錯。做一個誠信、專業的職業經理人有何不對呢?
多年以后，當我站在柳傳志身后，看到他一次次以公司主人的心態，帶領聯想度過一個又一個難關，幫助聯想攻占一個又一個高不可攀的山峰，我才真正明白柳傳志那番話的真正含義。
▌讓聯想沸騰的 “全員持股”
前些天一個記者問我：和柳傳志合作了17年，你如何評價柳傳志?我當時的回答是：“擔當”。
1997年，在完成對北京聯想的整合后，香港聯想的股票有了一個非常好的上漲趨勢。在這個時候，我向柳傳志提出，香港的股市上有一種方式叫“員工持股權”，聯想是否也可以實施。
柳傳志的熱情超出我的意料，他非常支持這個計劃。后來，我就按照當時國際通行的做法，做了第一版計劃，能擁有持股權的范圍大概有幾百人。而當我把這個計劃交給柳傳志之后，他很不滿意。
他說，“雪征，我要的是全員持股。”
當時我和柳傳志意見有分歧。我的理由是，按照國際通行慣例，員工持股權給的都是對公司業績有直接影響的中高層管理人員，而那個時候，包括一些工廠的工人在內，聯想大概有幾千人的規模，如果全員持股，又涉及內地和香港，后續的執行會面臨極大難度。
柳傳志還是很堅持。他說，聯想將是第一個施行員工持股權的中國公司，要讓大家都感覺到每個人都是公司的主人，哪怕一人一手(2000股)都得給。
雖然我有不同意見，但還是按照柳傳志的要求做了一個“準全員持股權計劃“。那是一項極度復雜的工作，到現在我都覺得不敢想象。然而，當這個持股計劃一公布，整個聯想都沸騰了。大家群情激昂，充滿斗志，他們真正感覺到自己是公司的主人，這間公司的長遠發展跟每個人的努力息息相關，而我也終于懂得了柳傳志的用心。
很多人評價柳傳志，說他是一個“孔雀+老虎”型的領導者，善于表達，喜歡鼓舞別人，同時目標導向，行事果斷。只有在他身邊工作時間長了，才知道他永遠把公司整體利益和員工利益放在最重要的位置，這才是他始終坦蕩從容的原因。
2000年以后，互聯網泡沫破裂，所有公司的股價都受到影響。聯想也不例外，公司管理層壓力很大。這個時候，柳傳志實行了高管持股政策，這也成為聯想日后成敗的關鍵，企業因為有了自己的主人，才能走得更遠。
還是回到“擔當“這個詞，認識柳傳志近30年時間，對這個詞的理解越來越深刻。有的人很有能力，很聰明，但是不一定有擔當。尤其是作為船長，當一次又一次面臨疾風暴雨的時候，你才能看到一個人是否真的能扛住責任和壓力，真正做到有擔當。
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