永輝超市2017年預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入583.95億元，同比增長(zhǎng)18.61%；預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)歸屬上市公司股東凈利潤(rùn)18.01億元，同比增45.06%；公司總資產(chǎn)330.59億元，較年初增長(zhǎng)12.30%。
永輝方面表示，營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)主要有兩方面原因，其一是公司加快開(kāi)店速度；其二是老店?duì)I收的增加。 同時(shí)，永輝超市表示預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的主要原因有四點(diǎn)：
一、公司優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低商品成本；
二、推行合伙制及賽馬機(jī)制，降低生鮮等商品損耗，進(jìn)一步提升銷(xiāo)售收入及綜合毛利率；
三、 公司北京、華東、四川等地區(qū)的門(mén)店規(guī)模效益逐步顯現(xiàn)，盈利持續(xù)向好；
四、合理使用賬戶(hù)資金，增加資金收益。
合伙人+賽馬機(jī)制
我個(gè)人覺(jué)得奇跡的發(fā)生還是那個(gè)洞察人心的“合伙人+賽馬”機(jī)制。今天就讓我們重點(diǎn)探究一下我個(gè)人認(rèn)為對(duì)零售業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們最具有參考價(jià)值的“合伙人+賽馬機(jī)制”。
永輝對(duì)這個(gè)機(jī)制的口號(hào)是：公司出錢(qián)，員工創(chuàng)業(yè)，工資保底、利潤(rùn)對(duì)半。
當(dāng)你聽(tīng)說(shuō)利潤(rùn)對(duì)半，你說(shuō)，哇，好心疼，太多錢(qián)給員工，其實(shí)你不用很擔(dān)心。因?yàn)閱T工的工資占收入比例通常都是12%、13%左右，你的凈利率也是12%、13%左右，你加回去不是25%嘛，然后你給他對(duì)半，你就是12.5%，其實(shí)是一樣的。
但機(jī)制實(shí)施后變化是非常大的。
第一，員工自信心大增，以前賣(mài)水果的連老婆都找不到，現(xiàn)在他叫“合伙人”；
第二，都覺(jué)得自己是一個(gè)擁有者，只要有客戶(hù)，晚上都不關(guān)門(mén)，下雨天還要到處去吆喝；
第三，以前企業(yè)管理成本很高，KPI弄來(lái)弄去的，你知道中國(guó)有一個(gè)壞習(xí)慣，凡是采購(gòu)都吃回扣，凡是開(kāi)店的也是吃回扣的，有了這個(gè)以后你不用擔(dān)心了，他們都自己監(jiān)督自己。
店長(zhǎng)是你們自己六個(gè)人民主選舉的，是一個(gè)搭檔，你要敢吃，隨后那五個(gè)人都要跟你拼命，因?yàn)樗麄冏约旱腻X(qián)都在里面，所以管理成本大大減少。但是光有這個(gè)還不行，人們賺了很多錢(qián)后就會(huì)懶惰。
還有一個(gè)叫賽馬，這是什么意思呢？每六個(gè)月，把員工KPI考核一下，后20位的店長(zhǎng)必須被干掉，而且除了店長(zhǎng)干掉，另外兩個(gè)人也要被干掉，6個(gè)人要干掉4個(gè)人，干掉誰(shuí)？你們自己選舉，但是被干掉以后，你還可以再?gòu)?fù)活一次。可如果第二次你還不靈，你就出局了。
這種制度能保證員工永遠(yuǎn)是饑餓的，舍命狂奔。 “合伙人+賽馬”變成一個(gè)自組織，員工自己發(fā)展，民主選舉，你都不用去管。還有一個(gè)好處就是，以前都選比自己慫的人，因?yàn)閾?dān)心他把自己的位置給撬了，現(xiàn)在都選比自己牛的。因?yàn)槲覀儌z是合伙人，干不好我們都要被干掉。
下面把這個(gè)神奇的機(jī)制和設(shè)計(jì)背景和思考過(guò)程給大家做一個(gè)深入的呈現(xiàn)，便于大家理解。
神奇機(jī)制的設(shè)計(jì)背景
整個(gè)超市業(yè)的一大問(wèn)題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個(gè)行業(yè)員工的流動(dòng)性更是高的要命。永輝超市董事長(zhǎng)張軒松曾在一次進(jìn)店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一名一線員工每個(gè)月只有2000多元的收入時(shí)，他們可能剛剛溫飽，根本就沒(méi)有什么干勁，每天上班事實(shí)上就是“當(dāng)一天和尚敲一天鐘”而已。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對(duì)于網(wǎng)絡(luò)沖擊下的實(shí)體零售業(yè)來(lái)說(shuō)，更是一個(gè)巨大的問(wèn)題。
如果一線員工是一種“當(dāng)一天和尚敲一天鐘”的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)“往一邊丟”、“往那一砸”的現(xiàn)象，反正賣(mài)多少都和我沒(méi)關(guān)系、超市損失多少果蔬也和我沒(méi)關(guān)系。
受過(guò)撞擊的果蔬通常幾個(gè)小時(shí)就會(huì)變黑，這樣就無(wú)法吸引消費(fèi)者走進(jìn)購(gòu)買(mǎi)，進(jìn)而對(duì)整個(gè)超市造成影響。
激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)讓零售企業(yè)更多的關(guān)注于如何獲取外部客戶(hù)，既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶(hù)。但是過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)卻也讓企業(yè)忘了她的“內(nèi)部客戶(hù)”，也就是員工，尤其是一線員工。
盡管內(nèi)部客戶(hù)給企業(yè)帶來(lái)的是“間接受益”，但他們對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)、購(gòu)買(mǎi)行為有著不小的影響：如果非要按照數(shù)據(jù)來(lái)折算的話，那么內(nèi)部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶(hù)能多買(mǎi)一點(diǎn)，還是讓80%客戶(hù)少買(mǎi)一點(diǎn)。
可問(wèn)題在于，直接提升一線員工收入的情況也是不現(xiàn)實(shí)的：
?1、單純?cè)黾訂T工薪資，就會(huì)增加企業(yè)成本負(fù)擔(dān)，影響超市盈利；
?2、加多少合適，加多了老板不愿意，加少了激勵(lì)性弱，效果短暫。
比如永輝超市在全國(guó)有6萬(wàn)多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬(wàn)元的薪水——大概10%的凈利潤(rùn)。況且100元對(duì)于員工的激勵(lì)是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個(gè)月就全員提薪100元吧。
單純加薪不現(xiàn)實(shí)。為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營(yíng)運(yùn)收入（吸引更多消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)），所以永輝超市開(kāi)始了運(yùn)營(yíng)機(jī)制的革命，即對(duì)一線員工實(shí)行“合伙人制”。
永輝采用的合伙人制度
最早的合伙人誕生于10世紀(jì)前后的意大利、英國(guó)等國(guó)。當(dāng)時(shí)海上貿(mào)易很賺錢(qián)，有人說(shuō)，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢(qián)，另有人說(shuō)，我懂航海，但我錢(qián)不多，我可以出力。
于是，兩者展開(kāi)了合作，利潤(rùn)各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補(bǔ)下的利益共同體。
現(xiàn)在基本上可以認(rèn)為市面流行有三種合伙人模式：
?1、合伙人就是名義股東（即股份），也有的將實(shí)際股東稱(chēng)為合伙人，這只是名稱(chēng)上的轉(zhuǎn)變。
?2、由于公司治理結(jié)構(gòu)的需要，注冊(cè)有限合伙企業(yè)作為持股平臺(tái)，在合伙企業(yè)中有兩種角色，一個(gè)普通合伙人（GP，公司創(chuàng)辦人或控制人）、一種是有限合伙人（LP，投資人）。這里的LP都是投資人，沒(méi)
有決策權(quán)和代表權(quán)，分享的投資收益（即收益權(quán)）。
?3、以打造團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)者為核心的增值合伙人（OP），OP出錢(qián)出力、做增量?jī)r(jià)值、分享增值收益。
永輝采用的即是【OP合伙人模式】
?不承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，但擔(dān)當(dāng)經(jīng)營(yíng)責(zé)任；
?根據(jù)價(jià)值進(jìn)行多次利益分配；
?靈活退出、晉級(jí)制度；
?通常與法律風(fēng)險(xiǎn)無(wú)關(guān)；
?關(guān)注團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的價(jià)值貢獻(xiàn)；
?注重自身價(jià)值、人脈、資源。
永輝在品類(lèi)、柜臺(tái)、部門(mén)達(dá)到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤(rùn)額后，由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成。”其中，對(duì)于一些店鋪（主要是精品店），甚至可能出現(xiàn)無(wú)基礎(chǔ)消費(fèi)額的要求。“在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，在我們的實(shí)施過(guò)程中，五五開(kāi)、四六開(kāi)，甚至三七開(kāi)都有過(guò)。”
這樣一來(lái)，員工會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類(lèi)或部門(mén)、科目、柜臺(tái)等的收入時(shí)掛鉤的，只有自己提供更出色的服務(wù)，才能得到更多的回報(bào)，因此合伙制對(duì)于員工來(lái)說(shuō)就是一種在收入方面的額“開(kāi)源”。
另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤(rùn)或毛利分成，那么員工還會(huì)注意盡量避免不必要的成本浪費(fèi)，以果蔬為例，員工至少在碼放時(shí)就會(huì)輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來(lái)節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國(guó)內(nèi)整個(gè)果蔬部門(mén)損耗率超過(guò)30%的情況下，永輝超市只有4%-5%損耗率的原因。
在合伙制下，永輝的放權(quán)還不止這些，對(duì)于部門(mén)、柜臺(tái)、品類(lèi)等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當(dāng)然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。這也就避免了有人無(wú)事可干，也有人類(lèi)的累死的情況。
最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個(gè)共同的團(tuán)體，而不是一個(gè)個(gè)單獨(dú)的個(gè)體，極大地降低了企業(yè)的管理成本不說(shuō)，員工的流失率也有了顯著的降低。
合伙人獲得收益的方式
?出錢(qián)—投資：保底收益、投資收益、投資份數(shù)、預(yù)設(shè)價(jià)值
?出力—貢獻(xiàn)：增值分配、價(jià)值衡量、二次分配、貢獻(xiàn)價(jià)值
合伙人收益規(guī)則
?第一部分：貢獻(xiàn)收益 60%
?第二部分：投資收益 30%
?第三部分：二次分配 10%
將管理層區(qū)分類(lèi)型、層次，設(shè)定對(duì)應(yīng)的預(yù)設(shè)價(jià)值分，以倍數(shù)確立基礎(chǔ)資格分。
▲價(jià)值分層
以貢獻(xiàn)價(jià)值作為分配依據(jù)
若實(shí)際增量值為利潤(rùn)250萬(wàn)元，每份實(shí)際可得分紅=5000元
每份平均分紅率 = 83.33%
但實(shí)際分配時(shí)，以?xún)r(jià)值分為依據(jù)。
▲考核評(píng)價(jià)法
例如：第一輪合伙人的總分值為400分，總經(jīng)理個(gè)人的價(jià)值分為90分，而人事經(jīng)理的價(jià)值分為13分。
?總經(jīng)理實(shí)際分紅=750000/400x90=168750元
?個(gè)人收益率=168750/（18x6000）=156.25%
?人事經(jīng)理實(shí)際分紅=750000/400x13=24375元
?個(gè)人收益率=16250/（6x6000）=67.71%
設(shè)定特別加分項(xiàng)、扣分項(xiàng)，必須屬于公共分值，對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重大意義，以強(qiáng)化對(duì)合伙人的價(jià)值挖掘及相關(guān)約束。
?按協(xié)議規(guī)定退回合伙金，給予利息補(bǔ)償；
?考慮新的合伙人加入給予補(bǔ)充；
?無(wú)論是退出合伙人的份數(shù)，還是預(yù)留未分配出去的份數(shù)，其收益最終歸公司所有；
?中途新進(jìn)入的合伙人，根據(jù)加入時(shí)間核算個(gè)人合伙分紅。
2014中國(guó)版財(cái)富500強(qiáng)榜單中，零售企業(yè)共有31家，其中永輝超市以營(yíng)收305.43億元領(lǐng)銜超市業(yè)態(tài)。
數(shù)據(jù)顯示，近3年來(lái)，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進(jìn)，從2012年的224名，到2013年的197名，今年已經(jīng)是第176名，其營(yíng)收增長(zhǎng)率超過(guò)20%，利潤(rùn)率也從2013年的2%提升到2014年的2.3%，在整個(gè)超市行業(yè)凈利率僅不足1%的困局之下，永輝超市的利潤(rùn)率幾乎可以領(lǐng)跑整個(gè)行業(yè)。
▲永輝合伙人執(zhí)行效果
這種在業(yè)界看來(lái)很不可思議的增長(zhǎng)都是和永輝超市的創(chuàng)新分不開(kāi)的，而這些創(chuàng)新也不僅僅是其對(duì)待消費(fèi)者的方式，更體現(xiàn)在永輝超市對(duì)“內(nèi)部客戶(hù)”的激勵(lì)機(jī)制和滿(mǎn)足，事實(shí)上這才是永輝超市高速發(fā)展的關(guān)鍵原因。
永輝超市合伙人的成功，具有很強(qiáng)的代表性。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)所逼，留住人才，激發(fā)員工積極性，把薪酬和績(jī)效掛鉤，把門(mén)店的利益和個(gè)人目標(biāo)一致化，老板想干的，也是職工想干的。企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，員工也能得到加薪。這就是OP合伙人的魅力所在。
結(jié)束語(yǔ)
不管當(dāng)今零售行業(yè)如何發(fā)展變化，新技術(shù)、新模式如何日新月異，對(duì)于組織的激活，對(duì)組織中每個(gè)人的激活都是經(jīng)營(yíng)企業(yè)中最核心最考驗(yàn)老板的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。
到底我們企業(yè)未來(lái)走向哪里，走多遠(yuǎn)，就看今天你可以洞察和滿(mǎn)足多少人性的深處需求，從而吸引到你想要的人和你一起共創(chuàng)，共建，共享。
