我們經常會說，企業的長期持續增長的力量取決于企業創立的初心。
良品鋪子創始人楊紅春最早從知名家電企業高管辭職創業，他做這件事的時候，把廣東的一套房子賣了，湊了60萬塊錢回到武漢創業。只為開一個30平方的小店他花了10萬塊錢機票到全國各地看產品，包括去了解這個產品是怎么做的，為什么這么做，什么樣的才算做的好，行業里還有誰做的好？從而形成良品鋪子的選品和品控的基礎，由此慢慢把良品鋪子的產品線和供應鏈建立起來。
目前來看，他的初心養成了我們現在所有商品開發人員，始終用身體去行動。我們公司里有一個政策比較獨特，我們的商品供應、開發人員，很多剛剛畢業，按照傳統企業的等級要求不能打車和出行選擇飛機，但從良品鋪子創立之初就定下一個規則，所有商品部人員一下飛機可以打的，因為所有供應廠商地處偏僻，這樣可以很大的提升效率。同樣也證明，我們的商品人員的地位有多高。
我們經常會問到，良品鋪子到底是做什么的？首先我們是做零食的，今年到第12個年頭，核心就做了四件事情。
1. 通過消費者研究，洞察與定義細分用戶市場和產品
細分的是顧客需求，我們通過市場預估和消費者反饋，能獲得第一手的市場信息。比如消費者喜歡吃什么，哪些活動、產品是因為促銷而引起的銷量增長？哪些產品真正來自于消費者復購拉動？基于此，我們分清了真相和假象。
有時候我們經常會誤解，比如一款產品在京東、美團等渠道賣的特別好，以為是消費者需求。其實可能是因為，渠道做了指定的政策和推銷，反饋過來的效果并不真實。所以，我們希望建立一手的消費信息資源，來更好的洞察與定義細分用戶市場和產品。
2. 做零食產品的研發和商品標準制定
為什么說我們在做標準，很多人都認為零食不就是OEM方式，或做貼牌產品嗎？其實不是，如果我們只是簡單的貼牌運行模式，為什么能夠持續做12年，反過來比原來的供應生產商的市場份額占比還大？
我們每次確定一個產品研發計劃之后，有兩個指標要去做：
理化指標。通過實驗室的化驗，把它所有的成分全部進行指標標準化。
感官指標。零食此前一個最大的問題是沒有建立完整的感官指標，而良品鋪子在做這件事的時候，也遇到過同樣的困惑，很多顧客這一批買的堅果，到下一批就不一樣了，這就是我們要建立感官指標的原因。
3. 做“從產地到嘴里”的供應鏈全程質量管理體系標準與監控，它是一個消費者的心聲倒逼流程體系
在其中，最核心的事就是我們一直堅持做消費者的直接溝通和聯系。有很多超市找到我們，拍著胸脯說，只要進他們的渠道，保證一天掙多少錢。但面對這么大的誘惑，我們一直沒進，因為這會讓我們接觸不到一線消費者，永遠不知道商品到底賣給誰，消費者的數據在哪里？
良品鋪子現在僅在線客服人員已經超過300人，我們需要更深的洞察和理解消費者到底有什么樣的變化。同樣，零食行業是一個很特殊的行業，第一，它的品類繁多；第二受市場影響波動比較大。
我們在做產品鏈，首先要了解這個行業市場上的變化。我們的劃分，有堅果類、話梅類、果干、果脯、肉制零食等，為什么專門把禮盒和禮品劃為一類，實際上它是一個消費者的獨特需求，它的禮盒盒裝，里面產品的不同內容，實際上在影響它的商品定位和商品價值。
從另外一個角度來看，基于產業的現狀，公司開始在研討商業模式的時候，就盡可能減少自己建工廠生產線，因為企業投資生產線的話，不同品類和不同生產工藝需要不同的生產線來完成加工，這是一個巨大的投資規模。 我們現在開發的SKU有1500個，如果1500SKU按照12大品類來講，往下大概有100個群組，每個群組特定都有不同的生產線標準與要求，而良品鋪子重點在于制定供應鏈全程質量管控標準，制定每個產品的配方、生產工藝、感觀和理化指標和驗收標準，保證全程的質量可控。
4. 通過全渠道終端直接服務顧客，了解顧客需求
從消費者研究來看，消費在食品方面需求就兩個：
第一是沖動性消費；
第二是品類多樣性。
有些人喜歡吃一類食品，像特別喜歡吃花生，不管是炒的還是煮的，但我絕對不會一天到晚只吃一類食品，這是消費者的特點。
基于這些特點，對于他來說，零食的商業模式應該是隨處可見，多樣選擇，這是消費者需求倒逼的商業設計。基于隨處可見的策略，所以我們的門店戰略是密集型的城市布局，我們現在沒開到北京，只在5個省和深圳、蘇州、南京、西安4個市布局，但已經有2100個店，基本上門店集中的省份，一個省會城市300家。
如果開少了，消費者是隨機性、沖動性的購買，不會專門為你一家店走很遠，它需要一個城市東南西北四個角都有，形成一站式，滿足大家的強購買需求。這就是我們基于消費者和行業的特點所形成的布局。
讓門店更懂顧客
同時，我們自己做了一個全媒體的交互系統，通過龐大的系統搜索和關鍵詞設置，把所有東西抓取過來，并將用戶觸點拆分。用戶觸點核心是通過認知到、評價、到購買，購買還分為三個環節——導購、訂單和支付，每一個環節實際都有變化，而在交付里又有5個環節，包括交付方式、物流跟蹤、簽收管理、交付、和服務評價。
在每一個環節里，都涉及到你每一步需要有一個動作建立和消費者評價的互動。我們希望每一個消費者的評價對每一個觸點的環節都有明確的判斷和改變。
我們現在做了一個事情，希望對線下門店和線上有交互全過程評價體系的掌握。比如在線上大家都知道，為什么要上天貓？因為天貓有各種分析和評價，讓我們更懂得如何進行數據化運營。
反過頭來看線下，并沒有這些工具手段。現在消費者在購買過程中，我們自己架設CEM工具平臺，通過打通支付和電子會員卡，用戶買單后立刻平臺立即就可以進行評價，和在天貓一樣。
這個評價體系有什么作用？不到一年時間，我們已經收集了全網顧客聲音2000萬條，僅從900萬條中就挖掘了14.5萬個問題。為此，我們做了7個用戶體驗的整治專項，包括10個單品的口味優化，15個單品的包裝調整。在10個單品的口味優化里，改完之后有80%的單品銷售產生了正增長，平均單品增長超過140%，僅帶來的增量數據就達到3000萬元。
2018年，我們準備在公司大規模應用這套系統，其實總的來看，我們的路徑是首先獲取聲音來做分析和跟蹤，然后用定量分析做評價和改善運營狀態，通過實驗獲得可復制和標準化運行的模式，從而在全面渠道進入規模化的推廣應用。
最后感謝大家，我們做的也不一定最優秀，只是一步步的很巧合，很有福氣地在最好的時代獲得最好環境下的發展，未來新零售我們相信，它一定是變動的發展趨勢，不斷地技術成熟和理論體系完善的基礎上，產生更好的商業促動價值作用。
