變革時代，組織究竟需要什么樣的干部？被譽為日本管理之圣畠山芳雄在其作品《這樣的干部辭職吧》，為干部的資格劃出了合格的底線，指出干部至少應具備的七種能力，如目標指向力、發現良策的能力等。書中理念源自作者的長期實踐，體現了東方式的管理智慧，于簡單中見深刻，于質樸中見實效。
?? “堤壩式訓斥”要不得
??干部要時刻謹記，不要損傷部下工作的意愿，不要成為部下工作中的障礙。然而，在現實生活中，這種事情之多令人意外，盡管干部本人并沒有注意到。據說M君是一位傷害部下的“名人”，他有各種各樣特殊的習慣，其中，最突出的是提醒部下要注意及批評部下的方式。假設部下做某件事失敗了，M君就會叫來此人，一般先會問：“到底怎么回事？”然后，就開始教導“總之是因為你工作不注意，才導致這樣的后果。要是你不更嚴謹一點、周到一點的話，會給我添更多的麻煩。你的粗心大意，不僅是現在，在兩三個月前，你就是這樣了，去年年底的時候你也是這樣……”
??于是，M君就以這樣的語調，歷數部下一件又一件的過錯，并訓斥他。這使得部下簡直無法忍受，多數人都會因此而消沉下去。而懦弱的人則會想到：“原來那個時候M君已經注意到這一點了，但他卻不作聲，看來我是沒有希望了。”M君本身并不是一個狂躁的人，他只是一個特別認真的干部。他認為，在日常生活中不停地提醒別人，不見得就很見效，因此他會把記憶“儲藏”起來，在他認為合適的時候，就會將“記憶”全部釋放，這就像堤壩中的水傾瀉而出一樣。
??他好像既不是那種不能忍受的人，也不是特別容易沖動的人。但是部下可不這么想。他們只會想，M君是一個可怕的上級，對待他布置的工作可不能大意，于是就會采取過于謹慎的態度。干部也是人，也有各種各樣的風格和習慣，而在這些習慣當中，既有讓部下難以接受、使他從此消極處世的壞習慣，也有給部下高漲的自主意識潑冷水、使其沒有做事愿望的陋習。M君的“堤壩式訓斥”就是其中一種。
??多數情形下，他本人并未意識到這一點，還在為“為什么我的部下會這么消極”而苦惱。給部下潑冷水的惡習，也是各種各樣的。一般情況下，如果上司對一點小小的過失，就采取嚴厲的態度，特別在乎失敗的話，他的下屬就會萎靡不振，失去做事的愿望。在這一點上，即使不是特別愛嘮叨，只要干部在出現問題時，陰沉著臉，就會造成消極影響了。
??太過專業也會成為晉升的絆腳石
??十多年前，因工作關系我去了某家公司，遇見了S君。他畢業于名牌大學，當時三十一歲，負責資產材料部主要材料的采購，是一個精力非常充沛、非常勤奮的人；性格也很開朗，人緣也好，精明能干；對誰的話他都能認真傾聽；聽到什么意見，哪怕是一丁點，他都會運用到工作上去。他的手下有兩個剛畢業的員工，他們合作得非常好。他不僅對原材料的采購，而且對原材料的入庫管理、分級管理的新方法等都下了一番工夫，在倉庫和車間相關人員的配合下，工作進展得極其順利。
??我認為他不僅是一個成功的采購負責人，也具備做經理的素質。十幾年之后，我又拜訪了那家公司，我想，S君應該成為該公司的一名骨干科長而大展拳腳了吧。但令我大吃一驚的是，S君簡直變成了另外一個人。他已沒有了昔日的光芒，盡管已經43歲了，卻還不是科長，工作和十年前沒有兩樣。曾經那么喜歡主動聽人說話、性格開朗的人，如今卻一句話也沒有了。
??看到他的樣子，我明顯有一種“萎靡”之感。雖然他臉上沒有一絲委屈，但卻是一副潦倒的樣子。開始時我認為，一定是工作上出了什么差錯，或者說一定受什么個人事情的困擾，S君才變成這樣的。但他當時的科長對我說，根本沒有那樣的事。他的工作情況，一直比較順利，尤其是他作為專家的能力，一直為公司所重用。總之，對公司來說，他是一個不可或缺的人物，這一點一直沒變。但是，他確實已經失去了昔日的光彩。
聽說那之后的科長換了三任，S君也曾作為科長候選人，但考慮到他是一個太過專業型的人才，讓他帶領近二十人去工作不太合適，因而推遲了他的提升。而人事部的一位干部卻說，其后的歷任科長，都反對將S君這樣值得依賴的技術骨干調到其他部門。其中，有的科長甚至這樣說過“要是人事部要調人的話，那么，我這邊的工作請人事部負責好了”。真是可惜了，但現在為時已晚。由于他是老員工，所以大腦也逐漸僵化，不管做什么事，如果不按他的想法去做，他也逐漸表現出固執己見的樣子。因此，年輕員工們都不想再和他一起工作了。
??不懂集思廣益的干部不是好干部
??有的干部能夠自然而然地集中他人的智慧，這種人在現實生活中最為得利。您可以環視一下周圍的同事，有些人征求意見時，我們會很輕易地給他幫助，而另一些人我們卻不愿去搭理。現實中確確實實存在著這兩種人：一種人讓我們愿意為他出主意；而另一種人總讓我們擔心說錯話會得罪他。那么在別人看來，您屬于哪一種呢？
??如果您希望部下積極說出自己的想法，就必須有意識地征尋想法和啟示，經常與他們溝通并傾聽他人的意見。如果不提出借助他人的智慧，誰都不會主動向您提供幫助。因為勞而無功的事情，誰也不會做。當然，還要學會要真正地去傾聽。假設一個毫無經驗的新員工有些張狂地對您說：“這件事應該這么做。”您聽了之后，感到完全是一種觀念性的、教條的觀點，一點用也沒有，這種時候，您如果說：“我知道這些情況，但一般來說不用管它。與其關心這些，還不如干好你自己的工作！”那就全完了。
??即使沒有這么嚴重，您用一種不太感興趣的語調說“知道了”，或者您急躁的態度讓人感覺您在催促他盡快把話說完的話，結果也是一樣的。因為如果您這樣做，說話人就會想：“啊，這個人雖然讓我們積極地發表意見，但其實還是按自己觀點辦事的人。”到了晚上，當他與同伴喝酒時，他會說：“總之，這個人只不過想擺出一副民主的姿態罷了。”他同伴大概也會同意，這樣您就間接打消了別人建言獻策的念頭。
??此外，還要將聽到的觀點進行加工并付諸實施，一旦取得成果后，就要向最初出主意的人道謝，并告知他相應情況。這是一件務必要做的事情，哪怕只是小小的一個主意，都應去向人道謝。對方一定會很高興的。不管是誰，一旦做了對別人有用的事，即使成果還不太明朗，只要被采納了，都會很高興。在這一點上，不管是部下也好，同事也好，還是朋友也好，都是一樣的。這樣做了的話，這個人還會把他的其他主意告訴您。
??不把問題時時放在心上，怎能想到好辦法？
??有的干部，口中不停地說“麻煩了，麻煩了”，其實心中卻并不著急；也有人屬于獨自承受困難，永遠拿不出具體辦法的愛面子干部。這兩種干部，都是不能被人們接受的。怎樣才能使自己從困難中擺脫出來呢？具體怎么做才好呢？結論是不言而喻的。那就是：必須讓您背負您認為必須努力的目標，并向其他人宣布您所定的期限。要閉上眼睛、毅然決然地說出您的目標，然后拼命地尋找好辦法，這才是最正確的方法。
??發現好辦法，并不是一件容易的事。如果能找到好辦法，就沒有辛苦的事情了。但是，現實生活中有不少干部，在遇到事情時，總能用漂亮的方法順利渡過難關。這些人有一個共性，就是他們的辦法很少是一帆風順找到的，往往是團隊中的核心人物歷盡困苦才成功的。從任何事情中都能獲得經營上的教訓或重要啟示，這并不是每個人固有的素質或才能，應該說更多是由于他所在的環境或條件而形成的。
??他總是帶著問題，不停地去思考有沒有什么好辦法，這樣如何呢，那樣又如何呢；早上還在床上，只要一睜開眼，他就立即開始思考；在上班途中、拉著電車中的吊環時也會想到這些問題；即便是工作忙得不可開交，只要稍有喘氣的機會，他也會突然想到：“啊，那個問題有答案了！”回到家里，泡進浴缸，喝完啤酒，心情極佳地來到床上要睡覺的時候，問題又來到他腦海里。
總之，問題已深深嵌入他的大腦中，在他的大腦中出現空閑時，他必定會想到他的工作。這樣的人不論他看到什么還是做了什么、聽到了什么，都會讓他產生連鎖反應，最終獲得豐碩的成果。總是在尋找好方法的人，自然希望集中他人的智慧，而智慧也會向他這兒匯集而來。想一想您就明白了：如果還找不到好的方法，則只能意味著自己尋找的方法有問題。
??從任何事中都能學到東西
??普利司通輪胎公司的創始人石橋正二郎年輕的時候，曾經歷過這樣的故事，他身為長子而得以繼承家業，繼承一家縫紉工廠，他繼承后開始生產布襪。有一次，他因為有事去東京。辦事的時候，他發現了一個有趣的東西，那是剛開始運行的電車。他乘上電車后對單一票價制產生了興趣，無論去哪里，乘客都花5角錢。當時，布襪的價格是按公分來定的，尺寸不同，價格也不一樣。襪子越大，價格也越高。而石橋對電車的票價制度進行了深入的考慮，并由此得到啟示，決定將石橋家的襪子不論大小，一律按統一的價格出售。
??他的這個做法，在當時得到了極大的歡迎，大量的訂單接踵而至，由于當時他公司的生產體制也十分健全，所以，他的企業效果營銷很快就成長起來，并在短時間內就趕上了那些大廠家，積累了大量資本。以此為契機，石橋的企業其后又發展到生產新型的布襪、橡膠鞋、輪胎等。但不管是生產哪種產品，石橋在電車上得到的啟示，對他以后的發展都有非常深遠的意義。這個故事告訴我們，啟示經常隱藏在一些平凡的事情中。
??從石橋的事例來看，我們只要有心，從任何事中都能學到東西。深刻分析這種現象的一部分，去考慮它到底意味著什么，就會給我們打開一個廣闊的世界。成本很高的東西，按常規說應該賣高價，而不管距離遠近一律按同一價格售票是為什么呢？如果要對這件事加以解釋的話，則是：站在乘客的立場去考慮，將他們乘車時的判斷最簡化。
??不用一一計算，也不用向別人打聽，就能決定是否乘車；有了這張票，在規定的區間內想到哪兒去都行；“電車5角錢”這一概念印在乘客的大腦中，乘客感覺非常簡便，這一切都極大增加了乘客數量。如果能將問題的本質分析到這種程度，這種思想就不僅限于人和電車了，它將轉化為能活用到所有事業中的“哲學”。和石橋一起坐電車的人一定很多吧，但只有石橋能發現其中的奧妙，運用到自己的事業上，其他的人只不過覺得“有趣”而已。可以說，發現方法的能力，就在觀察事物的眼睛里。
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