作為HR，你是否考慮過除了完成本職工作，自己還應(yīng)該扮演什么角色、CEO希望自己做什么、組織對(duì)自己的呼喚是什么這些問題？
今天，我們就看看任正非、馬云、劉強(qiáng)東是怎么看HR，怎么要求HR的。
任正非眼中的HR
對(duì)華為而言，人力資源部在整個(gè)公司管理體系中相對(duì)于其它公司權(quán)責(zé)更重，它是華為總裁任正非個(gè)人思想與全員集體智慧的結(jié)晶。
關(guān)于什么是人才
任正非：什么是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。
華為要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，應(yīng)承認(rèn)資本的力量，但更主要是靠勞動(dòng)者的力量。特別是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，年輕人的作戰(zhàn)能力提升很迅速。
要敢于漲工資，這樣人力資源改革的膽子就大一些，底氣就足一些。
近日，華為提前發(fā)年終獎(jiǎng)的消息刷屏。
為激發(fā)員工斗志，華為榮耀團(tuán)隊(duì)改革激勵(lì)制度：
真正以奮斗者為本，獎(jiǎng)金不分職級(jí)，不看資歷，只看貢獻(xiàn)，導(dǎo)向沖鋒，服務(wù)用戶越多、獎(jiǎng)金越多，上不封頂，及時(shí)兌現(xiàn)。
HR一定要懂業(yè)務(wù)
在華為，一直有這樣的理念：人力資源部門的人既要是人力資源行業(yè)的專家，又要是業(yè)務(wù)某領(lǐng)域?qū)＜遥呷币徊豢伞?
HR工作本身是有價(jià)值的，我們不能把它做得沒有價(jià)值了，甚至帶來負(fù)價(jià)值。HR既要了解“天氣”，更要接“地氣”，真正成為業(yè)務(wù)部門的伙伴。
華為的HRBP不僅僅是在企業(yè)設(shè)立一個(gè)機(jī)構(gòu)、一些職位，它本質(zhì)上是一種支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地的管理模式。HRBP不是HR的獨(dú)角戲、不是HR的孤芳自賞，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，它必定也是業(yè)務(wù)部門所需。
HR本身是有價(jià)值的，特別是當(dāng)人才資源越來越稀缺，HR職能本身為業(yè)務(wù)提供支持的價(jià)值空間必定會(huì)越來越大，只是，HR職能是否能夠迸發(fā)出其提升“人力資源”效益的力量，華為的實(shí)踐告訴我們：需要企業(yè)認(rèn)識(shí)到HR的價(jià)值，并能夠在人才配置、薪酬、晉升等激勵(lì)機(jī)制上予以支持。
HR要讓“遍地英雄下夕煙”
華為HR擔(dān)負(fù)著持續(xù)激發(fā)組織活力的重任，包括靈活的組織設(shè)計(jì)，推動(dòng)責(zé)任與權(quán)力前移；優(yōu)秀干部的選拔和人才流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)人才輩出；導(dǎo)向沖鋒的分享機(jī)制；構(gòu)建有助于員工持續(xù)奮斗的工作環(huán)境等。
HR還要讓人力資源的關(guān)鍵舉措能支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，包括對(duì)組織、對(duì)項(xiàng)目、對(duì)人的考核，瞄準(zhǔn)商業(yè)成功，有利于端到端協(xié)同；高質(zhì)量的人才供應(yīng)；促進(jìn)現(xiàn)有員工的能力提升。
除了重新激活組織，人力資源還要負(fù)責(zé)做新的調(diào)整，他說，“金字塔基座要異化，改變齊步走。我認(rèn)為時(shí)代給我們的時(shí)間最多兩年，如果人力資源政策調(diào)整不過來，就會(huì)面臨大量人才流失。”
華為的人力資源部是華為總裁任正非個(gè)人思想與全員集體智慧的結(jié)晶，站在CEO的視角，打破視角束縛，HR的工作才會(huì)走得更遠(yuǎn)更穩(wěn)！
馬云眼中的HR
馬云說，“阿里巴巴集團(tuán)有兩個(gè)部門是最慘的，一個(gè)就是marketing，一個(gè)是HR。這兩個(gè)部門可能是集團(tuán)內(nèi)最難干最累的部門，但味道也是最好的。”
關(guān)于幸福感
馬云在演講時(shí)說：調(diào)查下來，覺得“最佳雇主”，還是“我是老板，你是員工，我待你挺好”。但是我認(rèn)為“最具幸福感”也許不是錢最多，但我們每個(gè)人感覺幸福感最好。
人的幸福感是一種理念的感覺，我兩三年以前勸阿里巴巴的員工不要去買房子，我今天還是堅(jiān)持這個(gè)原則。
假如你有很多錢，買房子不是壞的事情。假如說一個(gè)員工收入一個(gè)月七千元，五千塊錢房貸，二千塊錢生活，這樣你肯定是不幸福的。這樣你不敢去玩，這樣你幸福不到哪里去的。假如說你愿意兩千塊租房子，五千元生活，你會(huì)很幸福，盡管沒有房子，你有信心，因?yàn)槟汩_心，因?yàn)槟阌袎?mèng)想。房子不是夢(mèng)想，那是壓力。
所以我們說90%的幸福跟錢沒有關(guān)系，但是90%的不幸福跟錢是有關(guān)系的。
阿里巴巴現(xiàn)在提出的集團(tuán)使命感是打造新的商業(yè)文明，我們HR的使命就是打造最具幸福感的公司。什么是指標(biāo)，這是擺在大家面前要做的事情。我覺得，今天制定最幸福感公司和員工的時(shí)候，每個(gè)HR的人，都要回到“我是一個(gè)普通的員工”，而不要把自己看成是專家。
HR是公司財(cái)產(chǎn)增值第一人
最重要的資產(chǎn)，是無形的東西，以人為本最根本的就是，人是最大的本錢。“人”就是阿里集團(tuán)最大的資本，所以，HR是資產(chǎn)增值的第一人。
所以，在馬云看來，招人不是HR的第一職責(zé)，留住人才是HR的第一職責(zé)，招進(jìn)來的人沒有留住，里面的“雜草眾生”，或者人進(jìn)來后都走了，這是HR的責(zé)任。人才不一定是招來的，是后期培訓(xùn)出來的。
所以，他說，“請(qǐng)HR的人嚴(yán)格的把關(guān)好招聘，要訓(xùn)練、考核結(jié)果。人沒招好，大家都知道有多麻煩。”
除了招聘，價(jià)值觀考核也是HR大展身手的時(shí)刻。阿里員工價(jià)值觀考核占據(jù)50%，HR在這方面發(fā)揮重要作用，要保障基本價(jià)值觀和規(guī)章的貫徹執(zhí)行，在用人和組織文化方面具有一票否決權(quán)，同時(shí)具有一定“特權(quán)”，比如繞開業(yè)務(wù)主管召開人員會(huì)議聽取意見等。
HR是來幫助CEO做好三件事的
馬云說，HR是來幫助CEO做好三件事情的：文化的傳承、戰(zhàn)略的落地、組織能力提升。
我們要建立什么樣的文化，什么樣的清新空氣，才能讓這個(gè)公司走下去。在阿里，HR最重要的工作就是要幫公司做文化的傳承，包括愿景、使命和價(jià)值觀。價(jià)值觀是公司的DNA。
馬云曾經(jīng)跟HR說，我們的員工一定會(huì)起起伏伏的，低谷的時(shí)候是怎么樣的，高谷的時(shí)候是怎么樣的，都要時(shí)刻關(guān)注，他低迷的時(shí)候告訴他使命、價(jià)值觀，高峰期的時(shí)候告訴他使命、愿景、價(jià)值觀，用使命、愿景、價(jià)值觀來引導(dǎo)員工正確的前進(jìn)方向。
阿里HRG（政委）明確定位為“二把手”，負(fù)責(zé)在組織和人才上匹配和輔助業(yè)務(wù)主管，對(duì)主管要發(fā)揮業(yè)務(wù)制衡、引導(dǎo)和改造作用。
HRG的設(shè)立初衷，是保證企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，避免業(yè)務(wù)經(jīng)理基于短期業(yè)績壓力采取短期的做法。業(yè)務(wù)線的人看季度、年度目標(biāo)完成情況就夠了，政委至少要看一兩年以后的事情，以及整個(gè)文化傳承和干部培養(yǎng)的問題。
HRG以業(yè)務(wù)需求為牽引的靈活的工作模式，以公司業(yè)務(wù)發(fā)展為導(dǎo)向而不是以指標(biāo)完成為導(dǎo)向，如跟隨業(yè)務(wù)變化靈活修正業(yè)務(wù)指標(biāo)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)牽引等。
所以，阿里的HR都是懂業(yè)務(wù)的HR：[NextPage]
為了深度了解業(yè)務(wù)，除了參與業(yè)務(wù)開會(huì)之外，他們還會(huì)陪著一線的員工，比如跟著一線的銷售人員，直接到市場周邊去陪訪、去拎包，這樣他們可以直接接觸員工的工作場景，觸碰到團(tuán)隊(duì)的溫度，看到市場真正的問題，聽到客戶真實(shí)的聲音，這是他們了解業(yè)務(wù)的一個(gè)非常重要的動(dòng)作。
他們還會(huì)跟員工做一對(duì)一的訪談，根據(jù)員工日?qǐng)?bào)周報(bào)，去看業(yè)務(wù)和人身上的問題，去組織管理者的一些論壇，逐漸植入招聘，培訓(xùn)、績效等人力資源專業(yè)的動(dòng)作，去貼近管理層的溝通。
對(duì)業(yè)務(wù)的理解在阿里是明確提出的，而且要求以10%-30%的時(shí)間投入其中，盡可能參加一些業(yè)務(wù)例會(huì)并提出專業(yè)意見。此外，阿里也明確提出HRG要把50%-60%的時(shí)間投入員工訪談，了解員工并保障團(tuán)隊(duì)士氣。
一個(gè)公司的老板、CEO 和業(yè)務(wù)部門都非常需要一個(gè)具有戰(zhàn)略高度的HR，一起去幫他們梳理、搭建體系。高度決定視野，態(tài)度決定出路，讓我們從CEO的視角出發(fā)，更好地去完善自己的專業(yè)知識(shí)，更好地去理解業(yè)務(wù)，從而提升自己、幫助企業(yè)更好地發(fā)展。
劉強(qiáng)東眼中的HR
HR是公司價(jià)值觀的第一個(gè)代言人
在《劉強(qiáng)東自述：我的經(jīng)營模式》一書中，他說，HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司價(jià)值觀和普遍人事政策的人。員工即企業(yè)，員工的價(jià)值觀就是企業(yè)的價(jià)值觀。
誠然，對(duì)員工來說，HR是公司價(jià)值觀的第一個(gè)代言人。
京東商城副總裁、HR體系總負(fù)責(zé)人關(guān)有民講過一個(gè)故事：
劉強(qiáng)東最初在中關(guān)村創(chuàng)業(yè)，叫京東多媒體，他每賣出一臺(tái)刻錄機(jī)，都附上一張紙條，上面是公司的名稱，下面是他的電話。劉總的理念是：我從不賣假貨，到任何時(shí)候，拿到產(chǎn)品都可以找到我。其實(shí)這就是公司價(jià)值觀、理念最原生態(tài)的一種展現(xiàn)。在那樣不確定的市場氛圍里，自己對(duì)未來的生存、發(fā)展可能還不知道的時(shí)候，他就極其關(guān)注這樣的事情。到現(xiàn)在，我覺得，這在京東基因和文化里一直在起作用。
新版京東的使命、愿景、價(jià)值觀與劉強(qiáng)東所曾主張的內(nèi)容并無不同，只是新版的價(jià)值觀內(nèi)容更具體，更契合京東所需要的京東人精神。
劉強(qiáng)東說，在選擇高管的時(shí)候，除了能力要和職位匹配外，他還需要具備以下幾個(gè)特質(zhì)：做的比說的多；從基層做起；有國內(nèi)企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)；誠實(shí)。
除了選拔人員，HR在授權(quán)中也有監(jiān)督權(quán)。京東內(nèi)部的人事管理鐵律中有一個(gè)“ABC原則”，按照級(jí)別C匯報(bào)B，B匯報(bào)A.兩級(jí)人事權(quán)，C的加薪、辭退、獎(jiǎng)金、股權(quán)等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘一個(gè)總監(jiān)都不需要經(jīng)過我面試，對(duì)于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設(shè)立CEO，這是我知道的。
HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價(jià)值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力。
HR要在內(nèi)部培訓(xùn)出管理人員
劉強(qiáng)東定下一個(gè)HR指標(biāo)，是通過各種人力資源的培訓(xùn)，京東至少50%的管理人員要來自于內(nèi)部。
淘寶大學(xué)是對(duì)客戶的，京東更傾向于對(duì)內(nèi)部，從基礎(chǔ)的培訓(xùn)到管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力的培訓(xùn)。大部分課程由京東培訓(xùn)部牽頭，內(nèi)訓(xùn)師擔(dān)當(dāng)。課程包的開發(fā)以集團(tuán)總部的培訓(xùn)師為主。
京東現(xiàn)在有內(nèi)訓(xùn)師將近400人。聘任的途徑，是讓優(yōu)秀員工不斷報(bào)名，然后對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)認(rèn)證。確認(rèn)之后，有一個(gè)要求，就是每一個(gè)內(nèi)訓(xùn)師一年至少講三門課，我們會(huì)通過這三門課學(xué)員的評(píng)估、反映來調(diào)整和更換。
內(nèi)訓(xùn)師的人員構(gòu)成，包括基層的優(yōu)秀員工，基層的主管，高一點(diǎn)的是經(jīng)理，還有副總監(jiān)。有一些是我們的VP，叫做鉆石講師、金牌講師。公司不可能讓總部的培訓(xùn)師涵蓋公司所有的領(lǐng)域，所以會(huì)在各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)找一些非常優(yōu)秀的員工來擔(dān)任。員工報(bào)名后，舉辦內(nèi)訓(xùn)師集訓(xùn)營，做授課課件開發(fā)等更具體的培訓(xùn)。
十幾年來，劉強(qiáng)東一直非常重視企業(yè)理念的打造，特別關(guān)注員工成長。在這種HR文化氛圍里，京東內(nèi)部培訓(xùn)相關(guān)的業(yè)務(wù)，才能得到公司高層的重視和投入。
劉強(qiáng)東甚至說，如果一個(gè)配送員五年之后還是配送員，那就是管理者的失職！
“50%的管理人員要來自于內(nèi)部”在近幾年也有所變化，京東的人事管理鐵律中甚至提出了“七上八下原則”。
什么叫七上八下？就是內(nèi)部員工，包括管培生在內(nèi)，覺得你有七成把握的時(shí)候，就讓你來管理這個(gè)部門。同時(shí)強(qiáng)制性規(guī)定，以后80%的管理者都必須內(nèi)部培養(yǎng)提拔人才，只允許20%從市場招聘。
劉強(qiáng)東說，“如果問我京東運(yùn)營體系中哪里最讓我‘疲于奔命’，一刻也不敢放松，那就是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么選人，怎么用人，怎么留人，怎么防止‘大企業(yè)病’，保證信息通暢，減少部門扯皮”。
而這些問題，都是與HR息息相關(guān)的。作為HRBP，一個(gè)合格的HRBP，站在CEO的視角上，圍繞組織來考慮自己應(yīng)該扮演什么角色、CEO希望自己做什么、組織對(duì)自己的呼喚是什么這些問題，通過解決CEO的所思所慮為組織創(chuàng)造價(jià)值。
