一項產品與服務是否有價值，消費者以及能夠對消費決策產生直接或間接影響的人說了算，營銷者或者供應商的看法是無足輕重的。一些營銷者認為這是一種非理性的觀點，但現實情況的確是消費者決定價值的高低。
所謂創業精神，亦稱企業家精神(entrepreneurship)，指把創新轉化為經濟商品與服務。不難看出，創業與營銷具有密切的關系。德魯克不僅把這種關系確定了下來，還專門寫了一本書，把創業與營銷這兩種活動聯系到了一起，闡述了兩種活動的關系。此外，他不僅認識到創業與營銷之間的關系，還總結出了一些創業式營銷(entrepreneurial marketing)的原則，并對這些原則進行了系統化、結構化的研究，以便進行系統性的運用。他在60年前就已經開始著手總結營銷領域的原則，當時，他得到了一些企業高管的大力支持。他們每周一次在紐約大學商學院舉辦營銷方面的講座與論壇。這群企業家非常熱衷于踐行德魯克的營銷理論，他們為檢驗德魯克的理論提供了一塊非常完美的試金石。當時，參與者除了通用電氣、IBM等大企業之外，還有一些大型銀行、圖書出版公司、制藥公司，甚至天主教的紐約主教區也參與其中。之后，在提供咨詢服務的數十年實踐中，德魯克創業式營銷原則得到了確認，不僅贏得了大公司、新興企業的歡迎，甚至工會組織、由華理克牧師創立的馬鞍峰教會以及美國女童子軍組織也對德魯克總結的創業式營銷原則予以贊賞。
德魯克：系統的創業式營銷戰略
德魯克把他的創業式營銷戰略分為四大類。他指出雖然這四類不是相互排斥的，但每一類都有最佳的前提條件和最佳應用環境。這四類如下所示：
1. 主導一個新市場或新產業。
2. 開發當前未得到充分服務的市場。
3. 發現并占領專門化的“小生境”(ecological niche)。
4. 改變一個產品、市場或產業的經濟特征。
主導一個新市場或新產業
德魯克頗有新意地把主導一個新市場或新產業稱為“孤注一擲”。這是美國內戰時期南部聯盟的一位騎兵將軍常用的制勝之策。這位將軍就是內森·貝德福德·福瑞斯特(Nathan Bedford Forrest)。他是南部聯盟中最有才能，也是最富有爭議的指揮官。在戰爭爆發之前，他曾販賣牛馬和奴隸，后成為密西西比種植園主，積累了大量財富，被公認為南部聯盟最富有的人之一。雖然他坐擁巨額財富，而且南部的美利堅聯盟國政府批準種植園主可以免服兵役，但他為了實現家鄉的獨立而毅然加入邦聯軍。和其他一些知名人士紛紛在成立志愿軍之初就擔任上校等職務不一樣的是，他只是作為一名普通列兵加入邦聯軍，并在懷特堡老老實實地接受了訓練;他的上司和田納西州長都對這么一個大人物竟然在軍隊里擔任小兵感到十分吃驚。盡管福瑞斯特在此之前并未從事過任何軍事工作，也沒有接受過大學教育和軍校教育，但他天才的組織能力和出色的戰術天賦在此時得到了完美體現，不久他就被提拔為一名軍官，僅僅在1862年這一年之內，他一路得到晉升，從一名列兵被提拔為中校、上校，最后被提拔為準將。1863年成功襲擊北方交通線后，他被提拔為少將，這是一個非常高的級別。他是唯一一個在戰爭中從列兵晉升為少將的人。他最著名的戰術就是“孤注一擲”。雖然他從來沒有明確說出來過，但人們都認為他是這個戰術的成功運用者。
當南部邦聯軍的另外兩位將軍問他為什么能夠在戰斗中幾乎戰無不勝時，他回答說這是因為他孤注一擲，帶著優勢兵力第一個到達戰斗地點。福瑞斯特將軍知道一切戰略的秘訣就在于集中優勢戰斗力量，用于具有決定性的地方。要做到這一點，一個辦法就是帶著這種優勢戰斗力量，搶在對手前面到達決定性的戰斗地點。在營銷學上采用這種“孤注一擲”戰略，企業家的目標是領導權，或是占領新市場，或新產業。“孤注一擲”的目標并不一定是立即建立一個大企業，雖然這是它的最終目標，但是初始時它的目標是占據永久性的領導地位。
蘋果是如何做到的
在蘋果公司之前，不存在個人計算機市場。當時，IBM5100、王安2200、惠普9830以及Datapoint 2200等系列主導著職業和商業計算機市場，價格在5 000美元到2萬美元之間。制造這些產品的都是一些資源豐富、規模龐大的公司，其中IBM公司控制著70%的市場份額。IBM公司不僅擁有最豐富的資源和最大的營銷能力，而且還具備最優秀的研發團隊，這是毫無爭議的。當時也存在家用計算機市場，但這些計算機主要是用來打視頻游戲的。康懋達(Commodore)、無線電器材公司和美國國家半導體公司(National Semiconductor)的產品都賣到500——1 000美元，主要銷售渠道是計算機商店、電子商店和百貨商品。然而，這些都不是真正意義上的個人計算機。
當時，蘋果公司的聯合創辦人史蒂夫·喬布斯和史蒂夫·沃茲尼亞克都沒有充足的資金、技術、營銷背景或經驗、開發團隊、生產設備，而且他們倆都不是大學畢業生。然而，他們卻能認識到市場需要一種價格比較低廉的、任何人都能使用的、可家用亦可商用的個人計算機。他們認識到這種市場當時是不存在的。但如果他們能夠集中必要的優勢資源，成功地開發出一款個人計算機，那么他們兩個就能創造這樣一個個人計算機市場，并在競爭對手有能力挑戰自己之前在這個市場上占據主導地位。
他們把第一個新產品命名為Apple II。之前推出的Apple I并不是真正意義上的個人計算機，充其量只是為其他公司的計算機充當主機而已。推出Apple II系列之后，銷售額達到了20萬美元，為了擴大銷售額，蘋果公司雇用了一批營銷人才，包括之前在英特爾公司擔任營銷經理的邁克·馬庫拉(Mike Markkula)。
到1979年，蘋果公司已經在美國擁有了500個零售商，但由于其大獲成功，有30多家企業打算進軍個人計算機領域。很多分析人士原以為蘋果公司會在強大的競爭壓力下逐步敗退。但不要忘了，公司采取“孤注一擲”戰略的意義就在于主導一個全新的市場，而這個市場是由蘋果公司率先開發的，當其他公司躍躍欲試的時候，它已經在那兒了。
蘋果公司在原先22 000平方英尺的基礎上又增加了10萬平方英尺的生產面積，并通過新增5個獨立分銷商拓寬了分銷渠道，零售網點大幅增加。開展業務之后不到4年，也就是蘋果公司上市的那一年，銷售額達到了2億美元，凈利潤1 200萬美元。過了一年，蘋果公司毫無爭議地坐上了個人計算機市場上的頭把交椅。從那之后，蘋果公司的發展歷程的確經歷了跌宕起伏，但誰也不能否認蘋果公司成功地運用了“孤注一擲”的戰略開辟并主導了一個新市場。
如何落實主導新市場或新產業的戰略
德魯克認為，開辟并主導新市場或新產業的戰略是風險最大的戰略，按照他的推理，只有在滿足下列條件之后才能成功地落實這個戰略。
1. 企業必須成功實現主導一個市場或產業的目標，不然就會徹底失敗。
2. 企業必須對形勢進行徹底、認真的分析和評估，不然就不可能成功。
3. 當基本的理念成功實現之后，必須繼續進行大規模的投入，以維持領先地位。蘋果公司好幾次都差點兒栽倒在這一點上，但危機都得到了有效的管理，直到IBM進軍個人計算機市場。IBM采用的是德魯克提到的另外一個創業式營銷戰略，即“創造性模仿”。我們稍后將會對其進行研究。
4. 營銷戰略的執行者必須敢于搶在競爭對手之前系統性地降低自己產品的價格。
通過提供缺失的元素創造一個新市場
德魯克提出，通過提供缺失的元素，可以創造一個新市場，他給這個方法起了一個非常有趣的名字：“攻其不備”(Hit’em where they ain’t)。這個名字是從偉大的棒球球員韋·威利·基勒(Wee Willie Keeler)的名言中得到的靈感：“要贏得比賽，不見得要最高或最強壯;只要專注在別人沒注意的地方，就能贏得勝利。”他身高只有1. 6米左右，是大聯盟球隊有史以來最矮的棒球球員之一。雖然身高給他帶來了不利條件，但他大聯盟生涯第一年展現的是傲人的0.323高打擊率，創下了1898年以來的紀錄。他正是通過攻擊對手防備不到的地方，才彌補了身高的缺陷，打出了驕人的成績。
德魯克認為，在落實攻其不備戰略時，提供缺失元素有兩個基本的方式。第一個方式是模仿已經成功的人，但要采取創新的方式才能彌補缺失的元素。他借用了哈佛大學營銷學教授西奧多·萊維特的一個詞語來描述這個戰略：“創造性模仿”。第二個方式就是利用現有的不成功的產品做文章，他將這種方式稱為“柔道戰略”。換句話講，第一個戰略瞄準的是一個成功的產品，第二個戰略瞄準的是尚未成功的產品。
營銷學權威邁克·布朗(Mike Brown)建議營銷者在落實這個戰略的時候問自己以下幾個問題：
1. 有哪些事情是客戶一直在要求的，而我們卻還沒有提供的?
2. 客戶對我們的產品與服務有哪些意見?
3. 雇員對我們的產品與服務有哪些意見?
4. 最好的、最成功的公司為了維持客戶關系做了哪些事情?我們如何才能模仿他們?
IBM是如何進行創造性模仿的
我們回過頭來看看IBM的做法。個人計算機市場是蘋果公司創造并主導的，蘋果公司取得了令人難以置信的成功，在這樣一個市場上，IBM采取了創造性模仿的戰略。它是這么做的：立即研發新的計算機和計算機操作系統，并成為了行業標桿。但IBM公司給這個市場上提供的新元素卻不是什么占據優勢的技術。優勢技術在蘋果公司手里，蘋果公司掌握了很多年。IBM所做的只是開發出一款性能穩定可靠的計算機，利用自己的名聲和分銷系統，而且最重要的是，IBM的計算機允許任何人編寫軟件，這種優勢是蘋果計算機所不具備的。由于營銷戰略的成功運用，IBM用了不到兩年的時間就搶走了個人計算機市場的第一把交椅。
為什么“柔道戰略”行得通?
德魯克認為“柔道戰略”是風險特別低的一個戰略，因為創新者雖然最先推出了一種新產品或提出一種新理念，但肯定會存在這樣或那樣的不完善之處。柔道是借力打力擊敗對手的武術。柔道有三條原則：移動、平衡、杠桿借力。這三條原則運用到商戰中有不同的戰略內涵：移動使對手失去平衡并壓制他們的最初優勢;平衡幫你與對手交戰并躲開攻擊;杠桿借力能幫你將對手打倒。當三條原則一起發揮效用時，它們會幫你擊敗任何規模的對手。創新者可能會忽視自己提出的新理念，日本人就是這樣撿起了晶體管的專利權，因為晶體管的理念最初是由美國貝爾實驗室提出的，但該實驗室沒有對其給予足夠的重視，因為他們感覺到要想把這個理念轉變為現實，所需要的技術只有在非常遙遠的未來才能出現。實際上并非如此。還有一種情況就是，創新者可能認為他們對其發明的產品具有充分的控制力，能夠無限期地維持較高的價格而不受后來者的挑戰。德魯克指出，這是一種錯誤的認知，肯定會招來很多競爭者的挑戰。
還有一種可能性就是，創新者可能在什么事情對客戶有價值、什么才算高質量的問題上出差錯。一個產品的價值如何，決定者是買家，是消費者，而不是賣家。賣家有可能只顧著實現利潤最大化，而不是實現產品最優化。亨利·福特在成功地進行創新并推出T型車之后，為了維持利潤，提出了一個很有名的制造理念，即“你可以擁有任何你想要的顏色，只要它是黑色的”。但后來通用汽車公司推出了多款顏色、多種配置的汽車，這些顏色與配置都是T型車不具備的，結果福特公司那種傲慢的理念導致其喪失了40多年的市場領先地位。
發現并占領專門化的“小生境”
德魯克提出的第三個創業式營銷戰略是發現并占領專門化的小生境，即“利基戰略”，這與菲利普·科特勒提出的“利基營銷”(niche marketing)有異曲同工之妙。小生境指蘊含豐富市場機會但規模不大，別人不做的產品或服務。德魯克認為這個戰略與前面兩個戰略之間的區別在于，利基戰略主要側重于占據并控制住尚未被別人占領的位置，而不是如何去應對競爭。德魯克認為，占據小生境可以讓營銷者完全免受競爭的沖擊，因為這個市場不是很明顯，或者潛力有限，實力強大的競爭對手對于市場前景有限的產品或服務都不愿意去做(如果去做，投入與產出不劃算)，這無疑給占領利基市場的弱勢企業創造了極大的發展機會和生存空間。營銷者占據這個利基市場之后，就找到了最適合自己的小生境。為了闡述占領小生境的重要性，我要再一次提到ICS這家小公司。在計算機剛剛興起時，ICS向強大的IBM發起了進攻，但不是在IBM占據優勢的商用計算機市場，而是教育計算機市場，這個市場雖然潛力小，但幾乎沒有任何競爭壓力。雖然后來IBM試圖進軍教育計算機市場，但似乎投入與收益不成正比，結果IBM主動選擇退出，將這個市場拱手送給了ICS。
德魯克認為，要落實“利基戰略”，有三個不同的途徑。第一個是建立“收費站”。換句話講，你控制某一種產品，競爭者如果要開展業務，就必須從你這里采購，不然就無法開展業務。 賽拉工程公司(Sierra Engineering Company)就占據了這樣一個位置。只有它才能生產一種獨特的閥門，這種閥門是制造飛行員氧氣呼吸面罩所必需的。任何其他公司都不具備生產能力。如果你想制造并銷售氧氣呼吸面罩，該公司就是繞不開的一個環節。
為占據專門化的利基市場，還有另外兩個途徑：具有專業技能、進入專業市場。今天的生活分工非常細密，具有高度專門化的特征，要想在某一個專門化的市場上獲得一種競爭者非常少的專業技能并不是難事。過去，脊椎按摩師和醫生就是通用的職業名稱，沒有細化的分類。如果你想找一個經過專業認定的上頸椎按摩師，整個美國也找不到50人。我認識的一個人為了得到這種服務，每次都要驅車幾百英里到另外一個城市，每年都要往返數次。如果你需要這項專門化的服務，可能你也得那么做。ICS公司也是很好的例子。它占據了一個專門化市場，如果IBM公司一心想要把ICS擠出這個市場，當然肯定也能做到，但IBM還要實現更大的目標，最后自愿退出了教育計算機這個利基市場。
改變一個產品、市場或產業的經濟特征
德魯克提出的最后一個創業式營銷戰略就是改變一個產品、市場或產業的經濟特征，這個戰略不需要進行大范圍的創新。這些創新戰略具有四種類型，每一種類型的終極目標都是創造客戶。德魯克自從剛剛開始研究管理實踐起就一直提出這個主張。德魯克提出的四種戰略創新包括：
為客戶創造效用
很多年前，當我在芝加哥大學研究經濟學的時候，我就了解到，效用就是實用價值的簡稱，而實用價值實際上是用來衡量客戶相對滿意度的一個指標。因此，德魯克認為，要改變一個產品、市場或產業的經濟特征，第一個著眼點就是提高其實用價值，增加客戶的滿意度。冰激凌的發展史可能就說明了這個問題。至于究竟是誰第一個提出了冰激凌的概念，可謂是眾說紛紜，莫衷一是，但第一個專利所有者是確定無疑的：他就是一個名為伊塔洛·馬斯奧尼(Italo Marciony)的意大利裔移民，他于1903年獲得了冰激凌的專利權。在他之前，冰激凌是用玻璃杯盛放的，但有時候顧客一不小心就打碎了玻璃杯。他便發明了不容易破碎的錐形塑料容器，為了增加客戶的效用，他還規定打碎了玻璃容器的顧客可以免費再補領一份。這樣一來，他不僅為客戶創造了效用，也為自己創造了效用，因為他用塑料容器替代玻璃容器之后，縮減了提供冰激凌的成本。創造效用的途徑是無限的。比如，一家運動器材制造商可以在網絡上為其客戶提供額外的健身服務;一家餐館可以為顧客提供一杯免費的酒，使顧客獲得更加愉快、浪漫的就餐體驗;美國郵政服務公司為了方便顧客郵寄包裹，推出一款新的優先郵件小規模包裝箱，無論寄到哪兒，重量是多少，凡是國內郵件，一律是統一收費，為顧客郵寄包裹又提供了一種選擇。美國郵政提出的口號是“如果型號合適，就能運走”。
為客戶創造效用是很簡單的。你需要做的只是站在客戶的立場上問一下自己怎樣才能讓客戶獲得更多的便利和好處。
改變一個產品的定價方式
聰明的營銷者一直都善于使用定價策略，而德魯克提出的創業式營銷說得更加明確。德魯克認為，定價的依據應該是客戶的需求以及客戶要買的東西，而不是賣家銷售的東西。我們將在第20章和第21章更加詳細地考察德魯克為什么特別強調要站在客戶的立場上進行定價。個人攝影行業就有很多很好的例子。如果顧客照完相之后，把相機和膠卷也順便賣給顧客的話，會怎么樣呢?畢竟顧客只想要照片，不想買下相機和膠卷，因此，今天人們會買一次性相機和膠卷，然后以比較低廉的價格沖洗照片。可能會有一些公司給你郵寄免費的膠卷。你拍照之后，把已曝光的膠片裝在一個信封里，附上一張數額足以支付沖洗費用的支票，然后一同郵寄給洗照片的人，在交易完成之后，他們會再給你寄來兩卷免費的膠卷。當然，你不需要自己提前買好沖洗照片所需的光面紙，沖洗照片的人會提供的。你還可以把你的照片刻錄到CD上。隨著數碼相機之類的技術的誕生，而且由于越來越多的手機都自帶拍照功能，現在客戶的主要需求可能是如何存儲照片了。不要著急，一些公司會為你提供照片存儲服務，而且在很多情況下是免費提供的。這些公司甚至支持你把這些照片在它們那里制作成相冊或通過電子郵件將相冊郵寄給家人和朋友。當然，光面紙和CD的費用，以及把照片印到卡片、咖啡杯等物體上的費用還是要付的，畢竟這是這些公司的贏利之源。請注意，在這個行業中，定價策略已經發生了巨大的轉變，最初是以賣方的立場定價的，比如相機費用、膠卷費用、沖洗費用等等，都需要顧客支付，但逐漸演變到以顧客立場為基礎定價。增加客戶的效用是這個戰略的關鍵。
適應客戶的社會與經濟現狀
很多營銷都說客戶是不理性的，德魯克卻說不存在這種事情，并指出營銷者必須假定客戶永遠是理性的，即便事實與營銷者的觀點相反，營銷者也必須假定客戶永遠是理性的。玫琳凱·艾施(Mary Kay Ash)是玫琳凱化妝品公司的首席執行官，她曾經講述了買第一輛汽車的故事。為了慶祝生日，她決定在生日當天利用積蓄買一輛新轎車。她是一個非常理性的人，在買車之前認真地分析了自己的經濟狀況，研究了多個生產廠家的多個汽車型號，查遍了各種車型的標牌價格，最終確定了自己最中意的那一款汽車。無論你們是否相信，她的確買得起!要知道，在那個年代，女性基本上是不買車的，所以，當她走進汽車銷售店時，唯一在場的銷售員簡直忽略了她的到來。最終，她吸引了那位銷售員的目光，但那位銷售員對待她的態度非常傲慢，以至于她提出要跟他的經理面談，卻被告知經理出去吃午飯了，一個小時后才能回來。由于要打發一個小時，她便到了附近另一家銷售商的展廳。在那里，銷售人員對待她的態度非常好，雖然她表示“只是隨便看看”，但銷售人員依然對她非常熱情和善，結果她就買下了銷售人員向她推薦的車型。這種情況下，難道我們能說客戶是不理性的嗎?可能有點不理性的色彩，但其實并非如此簡單。
當我們在考慮定價策略時，請考慮這樣一個問題，如果有三種產品，你不知道哪一種是最好的，而你又必須立即決定買哪個，你依據什么判斷呢?最有可能的情況就是客戶依據價格去判斷，價格最高的就是質量最好的。這種判斷是非理性的嗎?其實并非如此。要記住，你的看法并不重要，重要的是客戶的實際情況是什么樣子。
為客戶提供真正的價值
如同什么才算高質量一樣，什么才是真正的價值也是由客戶說了算，營銷者怎么想并不重要。明白這一點是至關重要的，因為客戶或者機構在采購行為中所要達到的目標并不是單純地購買某項具體的產品或服務，他們為的是能夠滿足自己的需要或意愿。這就意味著，他們購買的是價值，只要一種商品或服務能夠滿足客戶的需要或意愿，那么它就有價值。
一些公司為了給自己的產品增添附加功能，不惜投入數百萬美元的巨資。他們認為這些新增的功能會給客戶帶來更多價值，認為客戶會感激他們。很不幸的是，客戶并不一定認為這些新增功能代表著價值。對于一個十幾歲的女孩子而言，所謂價值，可能主要是由時尚來定義的，也就是說，在當時那個特定的時間點上，在特定的地理區位中，絕大多數同齡人喜歡什么。符合時尚潮流的，可能就被認為是有價值的，反之則沒有。而對于這個女孩兒的母親而言，價值就是耐用性，耐用的事物才有價值。而對于這個女孩兒的父親而言，所謂價值可能就成了價格的代名詞，價格越高的事物越有價值。正因為如此，在研究定價策略時，一定要知道這項產品或服務的實際消費者是誰，能夠對購買決策施加影響的是誰，而實際出錢的又是誰。一項產品與服務是否有價值，消費者以及能夠對消費決策產生直接或間接影響的人說了算，營銷者或者供應商的看法是無足輕重的。一些營銷者認為這是一種非理性的觀點，但現實情況的確是消費者決定價值的高低。
在閱讀本章時，如果你在想“等等，德魯克的創業式營銷還可以應用于不同的營銷場合”，那么你的想法就是正確的。無論是大公司，還是剛起步的小企業，都可以考慮運用德魯克提出的創業式營銷的智慧。所有創新都需要被轉化為能帶來經濟效益的商品，這是任何一個組織內的營銷者的職責所在。
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