摘要： “互聯網思維”給聯想帶來了哪些啟示？為什么持續在制造方面投入？聯想是如何關注來自內、外部的創新的？《商業價值》獨家專訪聯想集團董事長兼CEO楊元慶。
（A：聯想集團董事長兼CEO楊元慶。Q：《商業價值》）
Q 如何看待所謂的互聯網思維對聯想的影響？
A 我覺得有好的地方，該學習的地方，比如說營銷模式，你叫粉絲經濟也好，在我看來的話，所謂的粉絲經濟，其實最后還是一個品牌經濟。有品牌才能夠吸引粉絲，什么鑄就品牌，或者品牌的什么內涵能夠吸引到消費者呢？我覺得最后還是兩點，一點是產品，一點是關懷。
至于互聯網電商，根本作用就是提高效率，降低成本。其實這是我們的強項。因為，我們曾經經歷過這個，2004年的那會，我們受到戴爾的沖擊非常大，戴爾直銷的模式的沖擊非常大。我們在那個時候就開始一方面向他們學習，但是我們也不是一味的拷貝，我們獨特地創造了在PC領域里面的雙業務模式，我認為戴爾的這個模式針對關系型客戶行，但是針對交易型客戶不行。后來的事實也證明了，戴爾到后來也試圖進入到渠道的這個領域里。但是，它的機型反倒是不太容易去做到那一點。但是我們的雙模式就是做得非常成功，所以這就是我們怎么在互聯網時代去應對。
但是通過互聯網的渠道收集用戶的反饋信息，這一點毫無疑問，我們是應該吸取加強的。同時，我們看到現在互聯網的一些做法，其實聯想做起來是有擅長的。你比如說用戶喜歡個性化的東西，限量版什么的，這個對于大規模的生產制造，這個它不會做到。但是由于聯想是自主制造，所以這部分反倒可以變成我們的一個優勢，我們可以推出很多限量版、個性化的東西。
但是有些東西我們堅決不選，我們會堅持。我們不忽悠客戶，我們絕對不搞饑餓營銷，我們絕不搞期貨，我們絕不搞加價營銷。就是像這樣一些東西，我們一定把這個聯想做到今天這樣為止，我覺得成功的最重要的一個要素就是誠信，我們永遠不會丟掉這個誠信，而且我覺得現在在中國的這個社會上，最需要的，也最缺失的就是誠信。所以在這個方面的話，我們不會丟棄我們的原則。
Q 聯想堅持在制造方面投入，原因是什么？
A 隨著個人電腦的競爭越來越激烈，利潤越來越低。如果還是營銷、制造兩個利潤池子，每一家都會很辛苦。由于我們是一個中國的企業，而聯想又擅長管理這些生產制造，我為什么要把一個利潤池子分成兩個呢。所以我們就在一起，在一起的話就更加對那種外包的這種業務模式造成了很大的沖擊。
這也就是為什么在過去的五年里，我們在PC的這個領域里面，在行業里面節節勝利的原因。因為我把兩個利潤池子給放在一起了。跟惠普、戴爾、宏基啊這些廠商在過去的幾年里面走的是反方向的路，他們把自己的生產制造給分拆出去了。自主制造還有優勢的，比如靈活性，其實這個靈活性在更大的程度上還是針對企業客戶來講的。企業客戶他們要的每一個訂單都是不一樣的，其實都是定制的。然后企業要求的交付時間也是非常的不同的，需要我們的供應鏈有相當的彈性，相當的靈活性，所以我們的自主制造對于滿足我們這些客戶的需求，滿足市場的競爭的話是帶來大大的好處。
第三點的話就是對創新的好處，這個我不知道以前你們聽沒聽我講過，實際上這種OEM、ODM的方式，嚴重地制約了這些品牌企業的創新。就是他們在把這個生產制造外包的同時，其實也讓自己失去了創新的火花。
Q 如果沒有不舍制造的決定，就不會做出Yoga這樣的創新產品？
A 做不出來，因為到后來的話，這種PC廠商的話不僅不做制造，他連研發也沒有。因為那些OEM\ODM的企業，再延伸一下又增加價值了，把開發也給他拿過來。
所以，這些企業就變得非常的慵懶，沒有創新的動力了。因為他不做生產制造，他不接觸上游零部件的廠商。所以零部件廠商有什么新的技術，有新的發展，他們就變得非常的麻木，而對于我們來說的話，由于我們直接接觸上游的供應商，所以我們對他們的趨勢非常清楚，甚至我們在一些部件上，我們也想要在哪些方面有突破，我就直接跟他們要求，或者共同的研發。所以我就借助我的這種模式就把創新的環節給打通了，這個跟剛才講的互聯網模式有異曲同工之妙。
Q 未來產業鏈這塊會做一些補足嗎？
A 我們肯定會越來越深入，但是我覺得，一是要做自己擅長的，二是要做能夠最抓住客戶這個需求的。抓住他們痛點去突破，我覺得只要能夠給客戶解決問題就是核心的東西，我們不要老說什么芯片，什么操作系統，這些才是核心的東西。我覺得，現在我們更多的應該問客戶。[NextPage]
Q 很多IT企業都沒能基業常青，包括曾經出售PC業務給聯想的IBM也遇到了自己的問題，聯想怎么看待基業常青？
A 這是很不容易的，做一個百年老店更難。第一個層面是明確創新的范疇，第二個層面就是機制和體制保障，包括組織的保障。第三個層面就是文化，這個文化的話，是怎么在聯想創新，持續創新上有保障的話？比如戰略和業務模式的調整，這個不是說是我們今年遇到的互聯網的競爭，我們才會去想。聯想是每年都在調整我們的戰略，每年都在調整我們的業務模式，我們也幾乎每年都在調整我們的組織結構。
Q 聯想是否也關注硅谷的創新趨勢？
A 這也是我們現在不足的地方，因為過去我們在硅谷沒有點。所以我們一直對硅谷的情況不那么了解，我一直跟老賀說，要深入下去，所以現在我們已經開始有東西，最近買了指紋識別的一家公司，才幾個人的一個團隊，但是有核心技術。但是就從這開始，我們下面會在硅谷有越來越多的人，尤其是在我們完成了對摩托羅拉和IBM服務器的收購之后，我們大概在那也會搭幾百人的團隊在那里面，到時候我覺得對硅谷創新的公司也都可以有更多的了解。
其實不光是硅谷，我們現在跟以色列的合作也是非常多，非常的深入。將來有些技術和產品的話，都會是和以色列公司來合作。
Q 茄子快傳的誕生是你放權的結果么？或者是你怎么給他們營造的氛圍？
A 這個你還真說對了，這個還真是我的貢獻。這個事我其實一開始還是有很大壓力。因為我們是LEC有一些老外，大家老覺得賀志強的地方不透明，他老藏著掖著點什么，因為你不能把所有的經費給他講清楚。后來我就索性就在這個LEC里面講清楚，我覺得這是鼓勵創新很重要的做法。后來大家就都能夠接受，所以這個現在就不會是太大的問題。
Q 現在聯想內部也有產品經理，按照互聯網公司的模式在做，出于怎樣的考慮？
A 你這個反正也算是機制，也算是文化。就是我們在內部，鼓勵內部創新，我們甚至是拿出了很多的資金，這也是現在錢等項目，我跟賀志強一天到晚在嘮叨的事情。我們早就立了一個億，我說錢都不算什么，可以再加。但是不管是內部還是外部，對吧，你給我找這些有點子，有主意的公司，然后給咱們去做。
Q 聯想過去的30年你有沒有對它做一些總結，能否劃分為幾個階段？
A 1994年之前，聯想基本上是一個以代理國外品牌的分銷商。
1994年～2004年我們是自主的品牌，但是主要是集中在PC上面，只是在國內市場的一個品牌。
2005年到現在的話，讓自己的品牌從一個中國品牌變成一個國際品牌。
從現在開始第四個階段，我們希望在未來的10年里面能夠給聯想增加更多的增長的機會，而且你也可以說是一個在IT領域里面多元化的發展的階段。所以我們就是有剛才PC＋里面＋號的戰略。
