準確地來說，成功的商業決策者和普通消費者之間的區別，就在于前者對于同樣的現象，更能從本質上細致而深刻地理解成因，并知道如何采取相對應的措施去改變現象(即使這種判斷不是100%精確的)。事實上，和工程技術，醫學，計算機一樣，商業是一門嚴肅和精深的學問，只因其門檻比較低而且包含了相當的不確定性。 ??
為了系統性地理解身邊的商業現象，而不只是像普通消費者一樣地感性認知，結合這些年學習到的經典商業理論和在實踐中遇到的問題，我總結了一個簡潔而實用的六步商業模型，包含TTPPRC相互呼應的六個環節，幫助自己快速解讀那些成功和失敗的商業項目的細節。當然最重要的還是，分析出自己的生意究竟在哪個環節存在缺陷，如何調整并改進，最終戰勝競爭對手，賺錢。 ?
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下面，我就把這個稱之為TTPPRC的六步商業模型系統分享給你。全文長得喪心病狂令人發指，大約16,000字，認真讀完需要至少30分鐘。我一個下午就能寫出來這篇文章，卻準備好幾年。 ??
這個分類方式從邏輯的角度上來看談不上精密，因為六個環節之間并非嚴格相互獨立，前五個元素都要考慮相應的成本(Cost)，產品(Product)強大會導入更多的流量(Traffic)比如口口相傳的高考補習班，有時流量(Traffic)大到一定程度本身就成為了包裝(Package)比如網店熱門產品的瀏覽次數等等，但它的分析效率之高，適用范圍之廣，可操作性之強，比我之前鉆研過的所有商業模型都好用。不是所有的商業理論都是用來發Phd論文的，TTPPRC，是真的用來指導商業行為的。
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And now I am going to show you how.
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01 趨勢(Trend)
咱們就先不談小米和“站在風口上，豬也能飛起來”的關系了，順勢而為是從事一切商業活動的首要因素。在趨勢(Trend)的面前，個人能力終歸都是渺小的。即便史玉柱這般商界傳奇重新出山，非要在2015年開一家賣CD和卡帶的音像店，成功的概率也是微乎其微的。任何行業的領導者，在時代的滾滾車輪面前逆勢而為都是螳臂當車，哪怕是喬布斯的iPod Classic，如今也未必是一家二流手機廠商的對手。
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對于大部分商人而言，扭轉趨勢(Trend)和預測趨勢都是天方夜譚，也不是必須的。馬云不是第一個做電子商務的，海底撈也不是第一家賣火鍋的。畢竟一般商業項目生命周期的長度比起金融市場上的波動而言，要長的多得多，第一個吃螃蟹的人，除了少數極具長遠眼光的天才和運氣爆棚的家伙之外，風險回報比并不高。
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比如時下極其火爆的可穿戴設備，沒有幾人真正看得懂它未來會走向何方，財大氣粗如Google當年推出的驚世駭俗的谷歌眼鏡，最終也只落了個不了了之的下場。如果不是財大氣粗或者有一定的技術壁壘，現在進入這個行業的風險系數極高。即使有一天可穿戴設備的市場真的成熟了，我們身邊的人身上都開始綁著各式各樣的電子產品了，不具備專利技術的先入為主，也根本經不起蘋果和小米的屠虐。作為普通創業者，當你的洞察力沒高到驚人的程度之前，如果發現了一個很明顯的市場空白，那這個市場最大的可能就是——根本不存在。
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事實上，對于趨勢(Trend)，別說預測和扭轉了，理解它已然極其困難。才火爆了幾年的平板電腦市場如今已經成了夕陽行業，年輕人開始逛購物中心而不是百貨商場，大連一碗牛肉面的價格近10年翻了幾倍而在網吧上網卻還是3塊錢一小時。與其費盡心思解讀為什么會有這樣的趨勢，不如時刻留心趨勢的變化，緊隨時代的潮流的。
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簡單總結，在TTPPRC模型的這六步中，趨勢(Trend)是第一環也可以說是大前提，但并不是容易獲得競爭優勢的環節。絕大多數商業項目在這一環的關鍵原則，是不犯大錯誤，想出彩實在太難了。習大大嚴打公款吃喝了，開飯店就進商場做輕餐飲而非三層的海鮮大酒樓，北京的京東蘇寧都當日送達了，就別在中關村租攤位賣手機。人人網大V都不更新了，就好好研究一下微博和公眾號吧。
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當然，總會有一批人，像俞敏洪老師那般神出鬼沒地在自費留學熱潮的初期創立了新東方，或是像陳歐老師一樣精密準確地在國內電商垂直化爆發的前夜推出了聚美優品，別糾結他們究竟是預測到了趨勢還是運氣好。畢竟趨勢(Trend)只是整個商業活動成敗中的一個環節，HTC做出Hero的時候三星和華為還在玩泥巴呢，可以說整個智能手機屆除了iPhone之外沒有哪家比HTC對趨勢的把握更好了(魅族M8可能表示有不同看法)，如今卻只剩下吐槽時候會被人想起的M9的雙下巴。
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02 流量(Traffic)
無論你想賣什么東西，先得讓人知道你在賣呀。看似平淡的一句話，成就了上千億的Google，幾百億的百度，而且他們對于普通用戶竟然都是免費的。淘寶上開店不要錢，你倒是不買直通車啊(那位喜歡說上帝保佑大家晚安的淘寶店主表示呵呵)。隨著互聯網時代的到來，人們愈發地意識到，流量本身就是一門巨大的生意。世界上有太多企業都在賣東西，而其中的絕大多數，我們壓根永遠都不會知道。于是為了讓我們知道他們提供這么一個消費選擇，他們花了很多錢。 [NextPage] ??
在TTPPRC中，我把流量(Traffic)簡單定義為，讓目標客戶了解到他們有這么一個消費選擇。而其中最重要的四個字就是，目標客戶。YY平臺上的在線語音視頻的驚人流量拓展到在線教育上一塌糊涂，顯然玩網絡游戲和看美女跳艷舞的YY用戶，不會搖身一變成坐在電腦前花錢上課的上進青年;人流最大的商場適合優衣庫但不適合香奈兒;你永遠都不會在電視上看到勞斯萊斯的廣告;《我們這一代人的困惑》點擊量累計上千萬大連的喬東家脆皮火燒也不會多賣出幾個...
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上述的例子看起來很簡單，應用的起來卻沒那么容易，實際上的流量(Traffic)是否有效，還要具體問題具體分析。比如我自己的一家蛋糕店處在大連一個二線商場二樓的核心位置，每天路過的人群川流不息。雖然該商場的定位不高，可我的蛋糕的價位也算便宜，開店之初我對這個位置寄予厚望，直到后來發現洶涌的人群匆匆而過頭都不抬才意識到，并非他們永遠都不是我的目標客戶，但至少在經過這個位置上的時候不是。原來該商場樓上有七八家自助餐廳，家家生意火爆，而我的店鋪位置是去往這些餐廳的必經之路。相當大一部分人在我的蛋糕店門口路過，是餓了三天后去血洗自助餐的路上或者剛從那里扶墻出來，與其賣蛋糕不如賣健胃消食片。
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為了更完整地理解流量(Traffic)的概念，下面談幾個發散但具體的例子。
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流量(Traffic)不是萬能的，它和六步模型中的下一步包裝(Package)緊密相連，再優質的流量，如果你的商業項目包裝不好也是白費，比如騰訊因為入股大眾點評，在微信上給點評開了二級入口，巨大的微信流量卻并未給大眾點評的團購帶來太高的轉化率，一個重要原因就在于微信二級入口的綜合體驗比起單獨的大眾點評App差了很多，目前來看效果一般。
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強勢品牌可以自發的導入流量(Traffic)。比如如家的位置可以比當地的廉價酒店差一些，目標客戶會順著導航自己找過來。這個我們在后文的案例中會反復看到，品牌的第一個作用就是導入流量。
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不同的商業項目對流量(Traffic)的具體需求大不相同，一般而言，越是標準化高可替代性高的業態，流量這個環節在整個生意上就越重要，比如在淘寶上賣iPhone，商場里賣奶茶，海淀黃莊賣留學等等。差異化強的業態，對于直接流量的需求相對就要小一些，可以通過巧妙的宣傳手段讓目標客戶送上門來，比如私家會所，愛馬仕Birkin，知名天使投資人。
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壟斷行業之所以那么賺錢，因為壟斷了剛性需求的流量。例子就不敢舉了。
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目標客戶是企業而非大眾消費者的(B2B和C2B)，決定流量(Traffic)的是銷售團隊的力量。引人入勝的職場小說《圈子圈套》《輸贏》《做單》，講的都是獲取有效流量的故事。而很多看似是目標客戶是普通消費者的生意，其主要流量也是通過銷售團隊而非大眾廣告導入的，比如北京的國企大多會發味味美的面包卡作為員工福利而不是巴黎貝甜的。
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移動互聯網是當下的流量(Traffic)之王，之前是PC端的互聯網，而再之前則是電視機！如果沒有電視，NBA球員的收入不會比話劇演員高多少。演藝公司遠在互聯網時代來臨之前就懂得炒作的重要性，只因他們的生意對于大眾流量的需求實在是太高了。
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互聯網創業的魅力在于，網絡打破了傳統行業對與目標客戶流量(Traffic)的地域限制。其實地域限制的流量雖然有限，卻也是天然的保護，繁華的商業街不景氣的服裝店，一天也能賣出幾件衣服。而互聯網的流量具有馬太效應，在網上賣衣服的商戶，每天不開張的占絕大多數。互聯網行業從此誕生的那天起，就注定是兩極分化的，平臺級的企業更是只有贏家通吃，最多雙雄并起，至于老三，老三是神馬？
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99%的互聯網創業注定尸骨無存的原因不用太復雜的分析，流量(Traffic)這關根本就過不去。每當我身邊的小伙伴激情澎湃地告訴我要做一款手機App，通過移動互聯網改變世界的時候，我都會溫柔地陪他們打開App Store，看著那些陌生的名字，告訴他們上百萬開發者的App從軟件商店跑到用戶的手機桌面的距離是以光年計算的。還記得去年年末看了50個有代表性的當年倒閉的在線教育公司榜單，除了龔海燕的梯子網，剩下49個我連聽說都沒聽說過就被市場掃地出門了。互聯網創業依然是時代最完美的趨勢，可是如果你根本沒想清楚如何闖過流量這道鬼門關，其他的環節根本都不用考慮。
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隨著互聯網流量(Traffic)這門生意本身已經逐漸成為了壟斷行業，網絡流量的價格也是越來越高。目前中國性價比最高的全網流量的導入方式還是微博和微信公眾號，知乎和豆瓣可以算是第二梯隊(本地O2O的流量則主要掌握在大眾點評和美團手里，微博和微信稍差一點)。你看傳統行業的大佬們都喜歡深入淺出悶聲發大財，互聯網公司或是互聯網為主要銷售渠道的創始人們卻都假裝很幸福地和陸琪和留幾手們一樣賣力氣，每天與網友們分享家長里短人生感悟(B2B的互聯網公司老板不包括在其中)，甚至能出現在你父母的微信朋友圈中。[NextPage] ??
歸根結底，一個商人商業能力的高低的首要標準，就是看他能為自己的生意導入多少流量(Traffic)。無論是老一輩企業家為了拿下一個單子在酒桌上喝到吐血，或是孟兵拜會潘石屹最終在望京SOHO中為西少爺拿下一個黃金店鋪，還是郭敬明為了小時代造勢情愿讓楊冪發微博拿自己的性取向開玩笑，都是一流的導流能力的體現。當然，倚靠產品品質過硬口口相傳讓更多消費者知道有這么個消費選擇的古典方法也并未被淘汰，只是單單憑此已經跟不上這個時代的發展速度了。
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03 包裝(Package)
這里所說的包裝(Package)不是包著產品的盒子，而是一個寬泛的概念，它包含了一個商業項目的設計美感，營銷推廣，品牌故事，定價打折等等一系列非直接產品體驗的展示部分。換句話說，在目標客戶得知了他們有了這樣一個消費選擇之后，你的生意是以怎樣的面貌呈現在消費者面前的。
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包裝(Package)是一個略顯平淡的詞，我更愿稱其為噱頭。在一個線上線下的流量價格水漲船高的時代，連噱頭都沒有的包裝就是浪費流量。事實上，除非你賣的是那種可以在商品期貨交易所直接買賣的大宗商品，包裝很大程度上是整個生意成敗的決定性因素，而不是產品本身!
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看看我們熟知的那些知名企業家，但凡能在多個領域都取得建樹的“商業奇才”比如喬布斯史玉柱雷軍雕爺郭敬明等，他們的共同特點就在于，擁有出神入化的“包裝”能力。值得再次強調的是，擅長“包裝”并不是僅僅善于“營銷”而已，一個優秀的包裝(Package)，是高超的管理統籌能力，領先的戰略眼光，饑渴的銷售團隊，一流的綜合執行力等素養的綜合體現，一切在消費者買單之前對于你的產品產生的印象，都是由包裝的質量決定的。
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商場上最常見的失意生意人，總是喜歡強調“我的產品是極好的，只怪消費者太傻X沒有體驗過”，而他們的失意是注定的，事實上，一個商人對商業的理解程度是否算的上入門，最基本的劃分就在于能否意識到：包裝(Package)才真正決定了消費者是否會對你的產品進行消費!而不是產品質量的好壞。產品本身決定的是是否有重復性消費和新流量的導入( 口碑)!衡量一個創業者商業能力的高低最重要的標準，除了導入流量之外，最重要的就是打造包裝的能力。
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包裝(Package)對于生意的影響為什么可以比產品本身還重要，我們需要從人們的消費決策是如何做出的來具體分析。一個消費者決定是否對你的產品進行消費，不并是基于產品的實際體驗如何(因為他還沒用上嘛)，而是基于他頭腦中對于該次消費的預期體驗是否超過了所需要付出的貨幣價值。這種期待不但是感性的，而且是極其容易被引導的。
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更具體的說，人們對于短期吸引和實際體驗的感受其實完全是兩回事，但消費決策主要是由短期吸引決定的，也就是這里所強調的“包裝”;而產品本身提供的是實際體驗，決定的是是否重復消費和向別人推薦。
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舉個例子，一個消費者第一次決定購買新款的iPhone手機，并不是因為IOS系統的優雅和高效，也不是因為它待機狀態下不容易掉電，更不是因為半年之后不像三星一樣卡成狗(雖然以上所提到的都是蘋果手機技術上虐殺安卓的核心競爭力)。而更多的是出于，“這個手機真漂亮啊”，“高富帥們都在用它啊”，“哪來那么多理由這TM是蘋果啊”這種短期吸引力。相比之下，iPhone產品本身優秀的實際體驗，決定的是iPhone用戶極高的忠誠度，也就是后面要說到的重復性消費(Revisit)。相反，三星手機在包裝這個環節上在手機屆可謂首屈一指，幾乎不輸給蘋果，率先采取的大屏幕，超強的配置參數，海量的廣告和韓劇植入，促成了大量的首次消費，不幸的是產品糟糕的用戶體驗導致了消費者忠誠度較低。但真正令三星遭遇滑鐵盧的S5，還是因為包裝(Package)本身已經在市場競爭中落后了，硬件參數不再像S2和S3那般驚艷，不變的外觀設計配上萬年的大塑料和突起的攝像頭，可以說是毫無噱頭可言。雖然從專業的角度看來，S5產品本身的實際體驗其實有相當的進步，尤其是在續航時間和拍照效果上，比起S3，S4有本質的飛躍，但還是成為了三星近幾年來銷量最糟糕的一款產品。
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包裝(Package)影響消費決策，產品(Product)影響二次消費，更為常見的例子發生在婚戀市場上。在絕大多數情況下，握有決策權的女性，消費決策的核心依據是短期的感性吸引，比如男性的風趣而神秘，浪漫而帥氣，有權有財錢等等，都屬于包裝的范疇，她們是否愿意和對方進入一段戀愛關系基本上都是由包裝決定的。而宅男們認為自己事業穩定，孝順父母，勤于家務，忠心不二，會是一個好父親等等屬于產品本身的優點，并非不重要，而是必須在已經開始了一段戀愛關系之后，對方才有機會體驗到。遺憾的是，他們和那些強調“我的產品是極好的，只怪消費者太傻X沒有體驗過”的笨商人一樣，都沒弄清影響消費決策的關前?不是產品!
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繼續談幾個發散的例子。
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對于有些極端的商業模式，是完全沒有什么產品的，整個生意的核心就是包裝，比如微商賣面膜這樣的金字塔騙局。
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產品的溢價主要是由包裝決定的，包裝最終成就一個品牌，而品牌就是終極的包裝。Roseonly的玫瑰花可以賣到999塊錢一朵，光靠那個漂亮的盒子和玫瑰花的產地是遠遠不夠的，而是那個“一生只能送一人”的惡俗但有效的包裝。[NextPage]??
無論是海底撈還是小米Note還是你們學校的女神，他們都深深地明白世界上最厲害的包裝，就是排隊。而能把排隊玩明白的企業家都是頂級的包裝高手，無論是真排還是假排。人們喜歡從眾的天性是基因決定的。
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B2B行業的包裝和B2C的思路是完全不一樣的，企業客戶的平均智商比普通消費者可能要高50個點以上，但主要還是兩者的訴求不同，而且企業中有自成體系的利益關系。簡而言之，包裝的思路要華為而不是OPPO。
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越是產品沒有核心技術的行業，越是企業包裝能力的終極比拼，比如商場里的水吧。快樂檸檬，都可茶飲，貢茶的配方都談不上秘密，但如今各大城市的中高端購物中心里，很難見到本土品牌的奶茶能和上述的品牌競爭，都是清一色的全國加盟品牌，它們的優勢完全在于包裝而不是產品。
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包裝要和流量銜接好，同樣品牌的餐廳，開在購物中心和社區里，店面設計甚至菜單內容都是有區別的。同樣的電子商務品牌商，淘寶上的店鋪包裝應該以簡潔高效地提高轉化率為首要任務，官網上的包裝則要提升品牌形象為主。
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過度包裝一定會在某種程度上傷害到產品的口碑(因為人傾向于過度期待)，但未必會傷害到整個生意的整體效果。后面的案例探討中我會提到，雕爺牛腩如果沒有雕爺前期那些出神入化的宣傳，而只是像鹿港小鎮這樣的商場連鎖餐廳默默開起來，口碑一定要比現在好很多，甚至可能成為那種口口相傳的神店，但整體的銷售情況一定不如現在。過度包裝導入的驚天流量和促成的首次消費，遠遠比后期那些消費者過度期待導致的差評更重要。羅永浩的錘子手機同理，只是錘子品控上的硬傷太多了，而且手機作為標準化的硬件，也容易被抓到把柄。
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總而言之，包裝(Package)這個環節是創業者商業能力的核心展示，非一日之功。但入門卻也不難，在我看來只需要認真讀懂讀透三本書，就可以大概領略這門藝術的精彩，它們都屬于嚴密性不高但可以迅速上手的短平快作品：鄧德隆的《2小時品牌素養》，Sally Hogshead的《迷戀》和Martin Lindstrom的《品牌洗腦》。
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04 產品(Product)
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商業的本質，是提供產品換取相應的回報。TTPPRC的第四個環節，我們終于談到了產品(Product)。這并非是因為產品不重要，而是作為一個優秀的商人，強大的商業素養主要體現在可以把自己能力范圍內提供的最好的產品和其他環節相互結合起來。而提供技術上絕對領先的產品，超出了一個“商人”的能力范圍。比如我們都知道賣飛機很賺錢，但開航空公司想賺錢就難多了。Virgin集團的老板布蘭森被認為是曠世的商業奇才，可以創立Virgin航空在慘烈的Airline Business中連年盈利，但他也做不出來飛機去搶波音和空客的生意。任何人或是企業如果能忽然研究出一種根治艾滋病的藥物，那確實不需要任何趨勢流量包裝的幫助也能迅速統治市場，這種極個別案例不具備探討商業理念的價值。
我們這里所探討的產品(Product)，是有一定門檻，但并非技術壁壘高不可攀市場無人能提供相應產品的Rocket Science。產品的概念也不只是物件本身，包含了服務，保養，售后等等一系列消費行為發生之后，消費者所得到的完整體驗。
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我們從兩個方面來具體探討：1.產品的主要作用是什么?2.一個好的產品應該包括什么？
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上一段談論包裝的環節中曾反復提到，產品(Product)的主要作用是促進二次消費和導入新的流量，而非促成消費決策。因為當消費者真真切切地獲得了你的產品的完整體驗時，其實消費過程已經完成了，也就說是這筆錢已經賺到了。如果你的生意模式是一輩子只需要把一個產品賣出去一次的話，產品本身到底怎么樣就是法律和道德上的問題而非商業利益上的了，不過這種生意模式的實際應用一般只出現在詐騙中。正常的商業活動追求想長期發展，需要的是已經有過消費的消費者的重復消費和新的顧客來進行新的消費行為，而這兩件事情就得靠產品本身決定了。
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在互聯網時代到來之前，消費者在進行消費選擇時，面臨著高度的信息不對稱問題。所以“口碑”一直是企業生死的決定性因素。每個人一定都遇到過朋友推薦的一個小飯館，隱藏在隱蔽的小胡同里，用我們的TTPPRC模型來看，天然的流量一塌糊涂，裝修平平也不打廣告，包裝可以說不及格，但生意極其火爆。我們把這種現象稱之為回頭客效應，Malcolm Gladwell在《引爆點》中把它細分成了聯系員，內行和推銷員來細致的研究。從TTPPRC來看，就是優秀的產品體驗，促成了二次消費，導入了新的流量，而且自帶和“排隊”同樣重量級的包裝——“熟人推薦”。而互聯網時代到來后，產品的口碑傳播不僅僅局限于熟人之間而可以遍及全網，很多曾經流量和包裝都很局限的生意因為其優秀的產品體驗，獲得了大量的全網的高質量的流量和包裝，徹底改變了企業的命運。宋冬野這樣的獨立音樂人可以全國巡演，Rovio憑借一款憤怒的小鳥舉世矚目的游戲公司，老干媽的辣醬風靡北美留學圈都是經典的案例。[NextPage]??
反之，趨勢(Trend)流量(Traffic)包裝(Package)都很強大，但是產品(Product)質量太爛的商業案例也是數不勝數，有的干脆被認定為詐騙被訴訟于法律比如蟻力神和毒面膜;有的無法被直接認定為詐騙但也差不太遠的比如李陽的演講，唐駿的書，陳安之的課......它們都無法長期在市場上長期生存。
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總而言之，一個優秀的產品(Product)的威力之大，可以瞬間打通TTPPRC中的四個要素(產品，流量，包裝，重復性消費)，這是其他任何一個環節做得再好也無法做到的。所以，對于一個打算做長久生意的企業而言，產品質量永遠是重中之重。
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我們這里探討的產品(Product)包羅萬象，但好產品的共性是一致的，這是由人對于事物的認知方式所決定的。那么究竟什么才算的上是一個好的產品呢?簡單來說其實就兩條：
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第一要具有一樣鮮明的特色，第二其他環節沒有硬傷。鮮明的特色可以讓消費者留下深刻的印象，而其他環節沒有硬傷則是為了不給消費者明顯的放棄理由，二者缺一不可。
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你可以把這個過程想象成姑娘去相親，遇到的男人A普通家庭工作正常外表6分，但是極其幽默;男人B才華橫溢身家過億外表堪比吳彥祖，可惜是個盲人。相比之下，于絕大多數女性而言，A可能是一個更好的選擇對象。
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漫咖啡的特色在于環境優雅裝修別致，飲料的味道平平但也不算難喝;寶馬汽車的特色在于優秀的駕駛體驗，內飾雖然比奧迪奔馳差點但也說的過去;萬物生長電影的特色在于有范冰冰風情萬種，其他情節不出彩但也不太差...所以以上都屬于還比較優秀的產品(Product)。
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在手機市場上，2014年口碑不錯的機器，小米4，vivo X5，華為榮耀6，OPPO Find 7，一加等都屬于典型的“有特點，沒硬傷”，相比之下，很多命運比較坎坷的小伙伴都不滿足這兩條：Nokia 1020有4100萬的驚天像素，可惜系統是windows的;HTC M8有漂亮的金屬外殼和Beats音效，可惜雙下巴目不忍視;索尼大法的Z3倒是沒有硬傷，可惜除了貴之外好像只有三防這么個不太吸引人的特點。錘子T1系統漂亮情懷出眾，可惜時常莫名沒信號，熱的似暖寶，沉的想剁手，一天沖三次，換卡要人命... ??
產品(Product)這個環節上最后一個值得探討的事情，叫做細節。細節也是反映商人商業素養高低的一個顯著標志。為什么必須病態地癡迷細節?因為廣大消費者的思維能力雖然比較遲鈍，但直覺卻是敏銳的。他們不足以看透那每個環節的差別，但能感受到iPhone“好用”，三星“不好用”;去海底撈吃火鍋“心情好"，小區里的火鍋店“不舒服”;夜店認識的職業玩家讓人“有感覺”，而你二姨介紹相親認識的那個“沒意思”。
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對于互聯網比較熟悉的朋友，如果比較過一些不同廠商推出的類似產品就會發現，雖然是實現同樣的功能，騰訊的產品就是比別人家的體驗好。QQ最終直接把MSN逼出了歷史舞臺，用慣了QQ郵箱再換回什么126或是新浪郵箱百般痛苦，更不用說萬能的微信了，即使不是因為當年有QQ的流量導入，微信產品本身的體驗也早已把Whatsapp，來往，易信之流甩到千里之外了。而這些都是騰訊因為擁有最優秀的產品經理所產生的細節的力量。
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05 重復性消費(Revisit)
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2013年的夏天，上海靜安寺久光百貨地下一層，一家名為徹思叔叔的蛋糕店開業了。這家號稱康熙來了嚴重推薦來自日本的蛋糕店從開業伊始便被洶涌的人潮包圍，神龍見首不見尾的長隊堪比虹橋機場出租車上客點。據說平均需要排隊2個小時才能買到一個39元的起司蛋糕而且每人僅限購一個，這個只有30平米左右且僅僅銷售一款產品的蛋糕店，日營業額超過三萬元。這個營業額大約是一個什么概念呢?它相當于商場里一個300平米的熱門餐廳，非商業中心的1000平米的咖啡店，3家擁有上百款面包和蛋糕的面包新語，或者10家貝爾多爸爸泡芙店的日銷售。空前絕后的坪效比和投資回報率令大江南北的三流奸商們趨之若鶩(包括幼稚的筆者)，瞬間引爆了全國。最多的時候，我在一個商場里見過5家不同品牌的起司蛋糕專營店。然而不到的兩年的功夫，它們中的絕大多數都永久告別了市場，包括當年全國第一家的徹思叔叔久光店。與此同時，面包新語還是面包新語，貝爾多爸爸還是貝爾多爸爸。
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讓我們再看另外一個案例，如果你在1968年投資給某家公司1美元，截止2015年初你可以拿到6638美元的回報，而同期的標普500指數的回報是87美元。有趣的是，這家公司既沒有攻克癌癥，也沒有人類登上月球，不但和任何高科技攀不上邊，四十多年來生產的產品幾乎沒有變化。它是萬寶路香煙的母公司Altria集團。
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TTPPRC的R(重復性消費)環節，探討的就是起司蛋糕和香煙的區別。
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我們從一個簡單的例子入手，同樣作為消費級的電子產品，筆記本電腦和智能手機的普及度是差不多的。而且電腦的平均價格還要比智能手機高一些。但為什么全世界的商人都在一窩蜂的做手機，而不是筆記本電腦?為什么一款iPhone，可以讓蘋果公司從一個700億美金的公司飆升為到7000億?從TTPPRC的角度來看，Macbook和iPhone在趨勢，流量，包裝，產品和成本上是大同小異的，而從700億到7000億的秘密，就在于這個重性復消費(Revisit)上的天壤之別。[NextPage] ??
一部質量不錯的電腦可以用上三到五年，可再好用的手機幾乎跑不掉一年一換的命運。
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一個商業項目是否具備讓消費者有重復性消費(Revisit)的能力，是眾多創業者和投資人最常見的盲點，尤其在TTPPRC的其他五個環節都接近完美的時候，即便一些資深的商業大鱷們也會因為一時的沖動而判斷錯誤。還記得2012年，已經進入游戲產業五六年默默無聞的OMGPOP公司已經推出了35款手機游戲，失敗率是100%，可那一年他們做出了一款畫圖猜單詞的手游叫做Draw Something(你畫我猜)，短短的幾周之內像一場瘟疫般刷遍了全球各大App Store的榜單。那段日子我和身邊的小伙伴們都像吸了毒一樣，幾乎出門每三個小時就得找地方給手機充電，有道詞典打開的次數比微信還多。不到兩個月的時間，當時如日中天的游戲公司Zynga斥資2億美金直接收購了Draw Something的公司，OMGPOP勵志的創業故事成為互聯網創業的一代佳話。
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難以想象，那個時候竟然極少有人提出來，和大多數手游一樣，Draw Something的重復性消費(Revisit)是個很嚴重的問題，尤其Zynga在當時還擁有著英文互聯網手游世界中重復性消費能力最強的超級爆款——德州撲克。不到半年的功夫，Draw Something以光速隕落，Zynag也因為這2億美金的失敗投資股價暴跌，成為一個互聯網圈和投資圈人人必談的教訓。如果他們當時能用TTPPRC模型來嚴格分析這個項目，當分析到重復性消費的環節時，這2億美金是不是還會花的那么痛快呢哈哈哈。
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陽光下無新鮮事，歷史每天都在不斷地重演，所以每當我看到魔漫，臉萌，足記一類刷遍朋友圈但一看就不具備什么重復性消費能力(Revisit)的App又拿到了新一輪融資的時候，不得不感慨這果然是個人傻錢多速來后會無期的創業黃金時代。??
當然必須一提的是，不是所有的商業項目都需要重復性消費(Revisit)。我們在產品(Product)的環節談到，產品質量的好壞直接影響到重復性消費，比如一家餐廳味道好所以我們會反復地去吃，一個作家的書寫的精彩我們會購買他的下一本作品。但諸如婚慶禮儀，高考培訓，旅游景區門票等大多數人一生只消費已一次的商業項目，優秀產品的作用主要是贏得口碑導入新流量(Traffic)和為新流量自動增強包裝(Package)。盡管如此，對于絕大多數商業項目而言，重復性消費能力依然直接決定了一個企業的發展方向和生命周期。
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既然重復性消費(Revisit)這么重要，那么它是由什么決定的呢?換句話說，作為創業者，如何令你的商業項目擁有強大的重復性消費力呢?關鍵因素有兩點：一是商業項目的天然屬性，二是創業者對于該項目的設計。
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所謂商業項目的重復性消費(Revisit)的天然屬性，是人們長期的行為習慣和一些歷史傳統所決定的。比如手機游戲收到屏幕大小的限制，除了斗地主象棋之類傳統游戲移植到手機屏幕上的之外，一般而言重復性消費能力要比電腦游戲差很多。暴雪公司可以憑一款魔獸世界增加地圖和道具吃上十年，而植物大戰僵尸幾乎就是手機游戲重復性消費的極限了，神廟逃亡都已經過氣了。
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需要注意的是，商業項目的是否天然具備重復性消費(Revisit)屬性，常常是極其難以預測和分析的，作為我們普通人而言，只需要觀察和類比就足夠了。比如起司蛋糕的重復性消費能力比不上泡芙，商場里的吉士果店基本上都活不過一年，但章魚小丸子卻可以常年興旺，以上的現象即便在餐飲界摸爬滾打多年，也很難提前判斷。但我們可以事先知道的是，它們的重復性消費力一定都比不上煎餅果子，拉面或者冰淇淋，所以后者門的競爭激烈程度必然會更高。
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在天然屬性已經確定的情況下，同樣的商業項目是否能獲得更高的重復性消費力，就要看創業者對于商業項目具體環節的設計的功力了。TTPPRC之間有很多內在的相互作用力，其中一個有趣的規律就是：重復性消費(Revist)弱的項目往往短期之內流量(Traffic)和包裝(Pacakge)更強。
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比如面對創意菜餐廳的普遍重復性消費(Revisit)比較差的問題，雕爺牛腩采取了菜單每月一小換三月一大換的解決方案，在保留了創意菜VS家常菜流量(Traffic)和包裝(Pacakge)的優勢上，提高了重復消費能力。雖然目前來看，雕爺在這個問題上解決的并不算完美，以后有機會我們還會詳細探討。
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電影是典型的天生重復性消費(Revisit)比較差的一種商品，再好看的電影我們一般也就是去電影院消費一兩次，但郭敬明就能把小時代這種拍成一部都嫌長的片子，在流量和包裝上狠下功夫，硬生生劈成了四部MV。而且從另外一個角度上來說，把同一個故事先在雜志上發上幾年的連載，再合并成書出版，再拍成了連續劇，又拍成了電影，可算是充分地挖掘了同一批消費者對于一個故事的重復消費能力，不愧為一代頂級奸商。
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類似上面的商品的重復性消費能力(Revisit)被商人二次開發的例子數不勝數，比如我就一直覺得手機不可更換電池是一個天大的陰謀，鋰電池電量的自然衰退會讓消費者最終忍無可忍地去購買新手機，而我最初的IBM筆記本用了三年后換了塊電池和硬盤后依然健步如飛(IBM虧損的一塌糊涂最終收購了... 三星手機倒是可以換電池，于是自帶用久了卡死你的屬性);美國大學中同樣內容的教科書每年改版，而且近些年來很多書商干脆在每本教材里都附上了一次性使用的網絡課程激活碼;滴滴打車分享到朋友圈的可以領取優惠券一方面導入了流量另一方面也增強了再次消費的欲望......[NextPage]
回想起來，Draw Something當年的快速隕落，也許它的重復性消費(Revisit)天然比較弱只是一部分原因，玩過這款游戲的人都知道，作為一款手游，它在流量最高的時候竟然沒有一套系統的積分，升級，獲得道具，解鎖新任務等最基本的成癮體系，以至于玩到后來只是看到同樣的單詞反復出現，自然就失去了興趣，對于這個項目的失敗，運營團隊有不可推卸的責任。同樣是靠朋友圈頭像火起來的魔漫和臉萌，在重復性消費的天然屬性都不強，但前者的商業創造力顯然更勝一籌，魔漫相機在引入阿里的戰略投資之后，推出了一系列的衍生產品還走上了國際化路線，最近據說還要開賣定制版的實物產品。遺憾的是，它在中國市場已經錯過了當年流量爆棚的黃金發展時期。
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總結起來，一個商業項目的重復消費能力(Revisit)主要是天生的，一個優秀的創業者或投資人必須把這個環節時刻銘記于心，一方面用來判斷一個項目是否值得去做，而另一方面則是更好地去設計細節來提升它的重復性消費。
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06 成本(Cost)
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TTPPRC的最后一個環節，我大概思考了一年的時間，最終決定把成本(Cost)放在這里。因為和前面五個環節相比，它似乎來自另外一個維度。就像我在前言中提到的，TTPPRC模型源自消費者對于一個商業項目的認知過程，而不是從商家的運營邏輯出發的，而想把TTPPR中的任何一個環節做好，都需要一流的執行力，高效的管理。但是我最終還是意識到，任何商業活動的本質，都是為了盈利而服務的，任何項目利潤的來源都是建立在所提供的服務價值能夠超越自身成本的基礎上(雖然互聯網時代的生意似乎越來越多已經轉向了融資上市套現的獲利方式，但這不意味著資本家們永遠都不在乎毛利率)，拋開了成本的一切商業模式都是空談。
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這也是一代名著《迷男方法》的最大誤人子弟之處，因為他沒有告訴屌絲們，把妹的時候，需要思考的最重要的問題，是一個人的時間成本和情感成本。所以，迷男即使有朝一日漂洋過海泡到了劉亦菲，在我眼里也是個失敗者。男人的一生除了泡妞之外，還有太多太多重要的事情值得去做，更糟糕的是，如果你真正參透了迷男方法，也再就很難擁有純粹的愛情。
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綜上，成本(Cost)和趨勢(Trend)，流量(Traffic)，包裝(Package)產品(Product)重復性消費(Revisit)的關系不是順序的，而是包含在每一個環節之中，毫無疑問，每個環節都必然受到成本的制約。比如，微博紅人們開淘寶店的核心優勢就在于，不需要花大價錢去買直通車聚劃算競價排名刷單，不但省掉了一大筆高昂的流量成本，還省去了明星代言的包裝成本，盈利自然就容易許多。而同樣的產品放在草根的淘寶店，如果老板沒有出眾的商業技巧，想要獲得同樣的流量和包裝，利潤大多就貢獻給馬云了。
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這里用一個具體的例子來詳細闡述成本對于前五個環節的重要性，它是我個人在大連市高新萬達廣場的一家蛋糕店——不出二品。
起司蛋糕的狂熱趨勢(Trend)大概是在2013年年末來到北方的，雖然從長期來看一家只賣蛋糕的店不是一個好的趨勢，但若想把握這個泡沫的短期趨勢關鍵就在于一個字，快。而在我打算做這個項目的時候，時間上已經是遠遠落后于同行們了。作為一個沒什么核心技術的項目，加盟的成本是遠高于做原創品牌的。但為了不浪費寶貴的趨勢，我還是決定先加盟再說，從第一次和招商經理碰面到把店開起來，一共只用了一個多月的時間，這是做原創品牌不可能達到的。這里可以看到對于趨勢成本的分析。
實體店的流量(Traffic)成本主要是由店鋪的租金而定，大連高新萬達廣場三層的位置的直接人流是相當差的，所以租金不貴。但后來事實證明，因為該商場處于大連市的高新區，年輕消費者居多，目標客戶的有效流量比例比較高，而且可以通過團購等其他手段導入周邊的學生流量，性價比還是可以的。相比之下，我的很多同行們用三倍以上的租金拿下來的店鋪位置，并沒有獲得相應比例的足以轉換為銷售額的流量，反而因為高昂的流量成本早早關門了。
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起司蛋糕的包裝(Package)成本主要在于品牌的選擇和店鋪的裝修設計，不出二品在當時的市場上的可選的加盟品牌中，顯然不是最有號召力的，但相比徹思叔叔瑞可爺爺動輒一個店要上百萬的一次性投資，不出二品提供的VI設計和裝修風格還算過硬的，而加盟費只有五分之一不到，最終出來的包裝效也果還是對得起加盟費的，但是總公司強制購買的昂貴設備和虛高的裝修報價，性價比都很糟糕。
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蛋糕的產品(Product)成本主要來自原料的選擇，除了作為加盟商必須按合同需要向總部訂的貨品之外，對于其他原料的成本考慮，主要取決于這些原料最終在產品的體驗中起到什么樣作用的影響。具體到一個蛋糕上，芝士必須用貴的，而牛奶可以選性價比高的。當然了餐飲業不光是制造業，也是服務業，所以產品體驗一部分的服務環節，人力成本也是需要考慮的重要因素。這里限于篇幅不詳細展開，簡而言之我最終學習到的經驗是，在保證同樣的服務效果的同時，精簡員工的數量而提供超過平均水平的薪水，而不是多招幾個人而提供市場上平均待遇。
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作為一個重復性消費(Revisit)天生就很差的單品蛋糕店，擴張產品線和積分促銷是必不可少的。而無限延長產品線必然會造成巨大的庫存壓力和過高的人員培訓的成本，所以綜合各項成本考慮，我把立等可取的蛋糕品種控制在10個左右，后期則開始主推需要提前預定的蛋糕。之前在店里進行任何消費都可以抽取7元左右的低值券，對重復性消費有一定的提升，但是卻不足以彌補毛利的損失，后來暫時就停掉了。另外一個常見的刺激二次消費的方式就是積分卡，但相較于同行們的滿10送1的做法，我采取的積分方式是購買滿5個蛋糕送一個小禮品，之前是杯子，現在是刀叉。這個方案背后的原因在于，集滿10個蛋糕門檻太高起不到相應的刺激，而贈送的小禮品的成本其實要低于蛋糕而且比正常售賣的蛋糕更有新意。
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從上述的分析過程可以看到，對于成本的分析是滲透在TTPPR的每一個環節中的，而且必然是一個不斷妥協不斷優化的過程，不把成本作為基本的分析因素的TTPPR是毫無意義的。考慮成本不意味著在每個環節斤斤計較，但最終得出的方案必然是要為了盈利最大化服務的。畢竟，不以賺錢為目的的生意不是騙子就是耍流氓。
