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第一步 電話銷售人員的招聘  

電話銷售（TeleMarketing）是以電話為媒介接觸目標(biāo)客戶從而完成營銷、銷售、咨詢和服務(wù)的一系列銷售行為的特殊銷售形式。在歐美發(fā)達(dá)國家，60%以上的B2B業(yè)務(wù)是通過電話完成的。在中國的北京、上海和深圳等一線城市，伴隨呼叫中心（CallCenter）的興起，電話營銷也在快速普及。因此，筆者想根據(jù)自己的實際經(jīng)驗，從電話銷售團隊成員（TeleSalse）的招聘、選拔、培訓(xùn)、管理等環(huán)節(jié)入手，談一談對電話銷售團隊組建的不成熟的看法。  

首先說一說電話銷售的招聘。  

電話銷售有呼入（On-Bound）和呼出（Out-Bound）兩種形式。在一線城市，電話銷售的招聘途徑以網(wǎng)絡(luò)招聘和平面媒體為主，主要通過大型的綜合人才網(wǎng)站和報紙發(fā)布招聘信息。一些流量較大的分類信息類網(wǎng)站，也可以免費的發(fā)布招聘信息。在對銷售主管等中高端人才的招聘，通過專業(yè)性網(wǎng)站或論壇不失為一種有效的方法，如CTI論壇、中國電話銷售網(wǎng)等。二線城市應(yīng)該以現(xiàn)場招聘和張貼海報為主，特別是各種勞動力市場和中端的人才交流中心等。電話銷售一般需要中等或高等職業(yè)教育背景即可，團隊構(gòu)成中應(yīng)該是女多男。  

招聘電話銷售團隊，如果項目時間緊，則要多種途徑都要考慮。當(dāng)然，付出的成本也相應(yīng)較高。筆者就遇到過要求在一個月內(nèi)組建十名電話銷售團隊（兩個小組）的項目。這意味著，在一個月內(nèi)要招到100名參加面試的人員（按10：1計算），并安排他們其中一些人員進行三輪不同的面試。  

電話銷售的招聘方式以面試為主，筆試為輔。其中，又以電話面試、情景測試和壓力測試為主。  

招聘電話銷售的一個先天優(yōu)勢就是，從應(yīng)聘者打來（或打去）電話的一剎那，面試就已經(jīng)開始了。進行電話面試前，要事先準(zhǔn)備一份問題詳單，有目的性的提問才達(dá)成結(jié)果。  

情景面試主要是模擬銷售場景，以此來考察應(yīng)聘者的實戰(zhàn)經(jīng)驗和臨場應(yīng)變能力。對有工作經(jīng)驗的電話銷售，主要考察其應(yīng)對客戶的問題處理能力；對新手來說，主要考察其潛在的銷售能力和素質(zhì)。情景模擬需要提前準(zhǔn)備一部話機。  

壓力面試要求應(yīng)聘者站立，這樣，所有真實情況才會暴露出來。面試官應(yīng)該注意觀察應(yīng)聘者的一舉一動。特別是在問到比較尖銳的問題時，應(yīng)注意觀察應(yīng)聘者的眼睛移動方向，左移代表“回憶”，右移代表“想象”；同時，還要注意手指動作和一些細(xì)微的心理反射動作。壓力面試一般安排在第二輪。  

好的電話銷售往往要經(jīng)過至少兩輪或以上的面試篩選，才能浮出水面。多次面試的另外一個好處就是，這樣會顯得招聘流程規(guī)范，次數(shù)越多（當(dāng)然不能超過三次），越讓應(yīng)聘者有重視和珍惜的感覺。  

在試用期間，好的電話銷售與差的電話銷售的能力，一般在三周左右即可凸顯出來（新的勞動法規(guī)定試用期不超過一個月）。電話銷售試用期是否合格的主要標(biāo)準(zhǔn)就是銷售業(yè)績。對于不能勝任的人，應(yīng)立即予以辭退或轉(zhuǎn)崗，并收回其手上的客戶資料和內(nèi)部培訓(xùn)資料等。因為，容忍一個能力不強的電話銷售在團隊中，會對團隊后期的優(yōu)化和整體績效產(chǎn)生負(fù)面影響。  

電話銷售的招聘相對簡單，主要是操作層面的，不考慮成本因素的話，對一般的HR和銷售經(jīng)理都不是太大問題。但是，人招來以后，到底如何甄選，以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)呢？下一節(jié)我們主要從素質(zhì)模型的角度談?wù)務(wù)邕x的標(biāo)準(zhǔn)。 

第二步 電話銷售人員的選拔 

制定電話銷售人員面試評估標(biāo)準(zhǔn)時，既有一般戶外銷售人員共性，也有其特殊性。這里，我們以崗位分析技術(shù)為基礎(chǔ)，從素質(zhì)模型結(jié)構(gòu)入手，談Out-Bound人員的甄選標(biāo)準(zhǔn)。

首先，電話銷售是一種感性而非純理性的銷售方式。電話銷售通過聲音傳遞信息，與客戶交流，必須要有較好的語言親和力，要在客戶接聽電話的二十秒內(nèi)吸引客戶，讓客戶愿意繼續(xù)聽下去。注意，語言親力包括語音品質(zhì)（音品）、語音聲調(diào)（音調(diào)）、語速等綜合因素，而非單純的聲音是否“好聽”。

案例：筆者的團隊有個女孩，本身聲音沙啞，但由于其本人的自信和努力，業(yè)績并不比別的電話銷售差。一些客戶甚至記住了她獨特的聲音，每次打電話訂購產(chǎn)品都要找她。

其次，電話銷售是一種互動式的銷售。這要求銷售人員有較強的溝通能力，能夠在見不到面的情況下，讓客戶從陌生到熟悉，到信任，再到交易。

“溝通能力”這個詞可能是簡歷中出現(xiàn)頻率最高的一個詞。無論是剛畢業(yè)的大學(xué)生，還是精通管理的行政人員或技術(shù)專家，都喜歡用“溝通能力強”這個詞來描述自己。那么，“溝通能力”到底是一種什么能力呢，可能很少有HR能說得清楚。其實，對電話銷售人員而言，由于使用電話作為溝通媒介，“溝通能力強”無非體現(xiàn)在以下四個方面：

1．善于傾聽。傾聽是用心的聽，聽客戶的關(guān)鍵字眼和弦外之音，從而在平淡的敘事中挖掘出客戶的潛在需求或銷售線索。善于傾聽的人，往往理解能力也很強。

2．善于發(fā)問。對于客戶提出的種種需求和要求，要會問“為什么”：客戶到底想得到什么？客戶不下訂單，還有什么擔(dān)心的嗎？客戶還需要更多的產(chǎn)品嗎？通過問題，來彌補“傾聽”的不足，從而獲得全面和有效的客戶信息和需求信息。

3．善于推薦。即能夠站在客戶的角度去幫助客戶決策。很多時候，客戶自己并不知道選擇哪一款產(chǎn)品好更合適，這時，電話銷售人員的推薦能力就顯得尤為重要。幫助客戶推薦，提出解決方案，是好的電話銷售必須的品質(zhì)。這也稱之為“顧問式銷售”。

4．表達(dá)能力強。由于電話銷售是通過一種不見面的銷售，對客戶而言，交易物品在銷售過程中始終處于虛擬狀態(tài)。銷售人員對產(chǎn)品性狀的描述必須準(zhǔn)確而生動。把抽象的產(chǎn)品和功能通過形象生動的語言描述出來，才能達(dá)到有效溝通的目的。

以這四點能力，對于有經(jīng)驗的HR和銷售經(jīng)理來說，是可以通過結(jié)構(gòu)化的面試來判斷的。

三、心態(tài)。作為電話銷售，經(jīng)常碰到的情況就是客戶直接掛機。積極的心態(tài)會使電話銷售從容面對這種情況，并使聲音聽起來富有活力。我的一位從事電話銷售的朋友跟我說過，打電話時要保持微笑，“因為客戶能感覺到你的微笑！”這位同事所說的微笑，就是一種心態(tài)。

四、進取心。有的專家將之稱為攻擊性（aggressive）。進取心一般是通過對成功的欲望來表現(xiàn)出來的。通俗理解，如果一個電話銷售對銷售額、獎金、提成和表揚無動于衷，那么這個人并不適合做銷售。

五、電話銷售是一種重復(fù)的枯燥的工作，往往要承受巨大的業(yè)績壓力，還要有一定的抗壓力和自我調(diào)節(jié)能力。

通過以上分析，很容易列出一些對電話銷售而言較重要的評價指標(biāo)。再配以一定的權(quán)重，即可形成一張適合用人單位的結(jié)構(gòu)化評分表。

最后，筆者還想強調(diào)，電話銷售是一種相對來說并不復(fù)雜的職業(yè)。其職業(yè)化、專業(yè)化的技能和行業(yè)知識通過培訓(xùn)可以快速彌補（這些都處于冰山模型的頂端）。但是，它對應(yīng)聘者的內(nèi)在素質(zhì)要求卻非常苛刻（這些都處于冰山模型的底端）。招聘錄用比率一般為10：1。

簡而言之，好的電話銷售人員是招聘來的，而不是培養(yǎng)出來的。

既然如此，是不是說招到好的電話銷售就萬事俱備，可以放棄對他們的培養(yǎng)呢？否。因為，光有電話銷售不行，還需要有團隊，實現(xiàn)1加1大于2的團隊效應(yīng)。下一節(jié)，我們談?wù)勁嘤?xùn)在電話銷售中的地位及作用。 

第三步 電話銷售人員的培訓(xùn) 

培訓(xùn)的真在目的在于：通過快速而有針對性的補充知識和技能，不斷突破業(yè)績瓶頸和個人能力瓶頸，優(yōu)化團隊，提高團隊整體作戰(zhàn)能力。

培訓(xùn)的價值有多大呢？可以這樣理解：對電話銷售而言，培訓(xùn)不是萬能的，但不培訓(xùn)是萬萬不能的。電話銷售團隊的建立是一個系統(tǒng)的工程，招聘到合適的電話銷售只是第一步。

人員錄用后，要立即進行專業(yè)化和職業(yè)化的培訓(xùn)，俗稱“洗腦”，這也是為了將來打造團隊凝聚力作準(zhǔn)備。培訓(xùn)不光光是HR或銷售經(jīng)理的事情，而是公司各部門的協(xié)調(diào)與配合。一般地，由HR或銷售經(jīng)理制定整體的培訓(xùn)大綱，由各職能部門配合實施。

電話銷售培訓(xùn)涉及的知識面及相關(guān)部門主要有：公司概況、企業(yè)文化、公司級考勤制度——人力資源部；產(chǎn)品培訓(xùn)——產(chǎn)品部或銷售部；行業(yè)知識和競爭環(huán)境——市場部或銷售部；公司內(nèi)部運營流程、訂單處理、客戶投訴及報怨管理——運營部；職業(yè)化用語、團隊考勤和績效管理——銷售部或人力資源部；銷售技巧、信用管理和應(yīng)收帳款——銷售部；等等。

崗前培訓(xùn)在時間安排上，不宜過長，以不超過一周為宜。這一點看上去像是啰嗦，其實很多公司都會忽略。太長的崗前培訓(xùn)周期，容易導(dǎo)致剛?cè)肼毜男聠T工無法消化而產(chǎn)生畏懼和疲倦心理，所謂夜長夢多，這時人員的流失較大。這種事不是沒有發(fā)生過。關(guān)于產(chǎn)品培訓(xùn)和行業(yè)知識，我個人的意見是：如果相關(guān)部門力度不夠，那就可以完全由銷售經(jīng)理或總監(jiān)來組織。對于新進員工，記住產(chǎn)品知識最簡單的方法就是背誦和考試。

與電話銷售的招聘一樣，崗前培訓(xùn)都是一些操作層面的，只要前期規(guī)劃合理，執(zhí)行有力，一般沒什么大問題。

真正對團隊起推動作用的，應(yīng)該是在職培訓(xùn)。在職培訓(xùn)的基本要領(lǐng)是：缺什么補什么，即通常所謂的“補短板”。

電話銷售團隊有一個明顯的特征，就是每過一段時間，就會遇到知識、經(jīng)驗和技能瓶頸。比如，隨著客戶積累，業(yè)務(wù)量逐漸增大，普遍出現(xiàn)的情況就是時間不夠。這時，最需要的培訓(xùn)就是時間管理。再過一段時間，由于客戶的細(xì)分，一些大客戶或需求特殊的客戶增多，往往不能滿足他們的需求，出現(xiàn)較多的情況是客戶報怨增多。這時，又要加強談判能力和客戶報怨管理的培訓(xùn)。

“燒烤”（ barbecue）是電話銷售培訓(xùn)中常用的方法之一，也是筆者在跨國公司工作時經(jīng)常使用的工具，即經(jīng)驗分享與問題交流會。“烘烤”會議一般由直接主管牽頭，分組討論，分享電話銷售中的經(jīng)典話術(shù)和典型案例，并探討解決疑難雜癥的可能方案。燒烤不同于其它培訓(xùn)的優(yōu)點是全員參與，實踐性強，有針對性。員工“燒烤”所得，都是在電話臨場銷售中獲得的實戰(zhàn)經(jīng)驗，具有很大的臨床意義。

培訓(xùn)要根據(jù)實際情況而設(shè)置課程，對電話銷售的培訓(xùn)而言，不需要太強調(diào)計劃性。這也是電話銷售培訓(xùn)區(qū)別于其它培訓(xùn)另一特點。有人會說，企業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)該防患于未燃，而不該亡羊補牢。這種學(xué)院派的理論當(dāng)然沒有問題，但應(yīng)考慮二個因素：一是針對性不強，二是團隊的消化能力有現(xiàn)（前文有提到過電話銷售的學(xué)歷問題）。電話銷售管理本身就是一種高效的螺旋上升循環(huán)管理，銷售經(jīng)理和主管必須非常敏感，一出現(xiàn)典型問題的苗頭或能力不足的情況，當(dāng)天晚上就要組織培訓(xùn)，第二天就要見效。因為，每拖延一天，都可能增加Sales“陣亡”的機率。

以上提到的幾種培訓(xùn)，其實都可以用一個模型來分割，即前文所提到的職業(yè)化和專業(yè)化兩個層面。要么屬于職業(yè)化的培訓(xùn)范疇，要么屬于專業(yè)化的培訓(xùn)范疇，大致的思維框架就是這樣。

總之，對電話銷售而言，培訓(xùn)的真在目的在于：通過快速而有針對性的補充知識和技能，不斷突破業(yè)績瓶頸和個人能力瓶頸，優(yōu)化團隊，提高團隊整體作戰(zhàn)能力。

培訓(xùn)有著如此重要的地位和作用，是不是有了培訓(xùn)就萬事OK了呢？當(dāng)然不是。所謂“招人容易用人難”，下一節(jié)我們談電話銷售團隊的管理。 

第四步 電話銷售團隊的管理 

對于違反規(guī)定的電話銷售，哪怕是TOPSALES，也不能手軟，應(yīng)該立即予以處理。只有這樣的團隊，才能保持高度的戰(zhàn)斗性。 

標(biāo)題里所謂的“用”，即對人的管理。管理是個寬泛的詞，涉及不同領(lǐng)域，這里主要從團隊管理和人力資源管理的角度來與各位分享。

首先看人力資源的配置。

電話銷售團隊從功能上一般分為開發(fā)、維護和客服中心。開發(fā)組主要負(fù)責(zé)新客戶（New Customer）的開發(fā)、交叉銷售和休眠客戶的激活（active customer）；維護組主要負(fù)責(zé)老客戶的維護和保持；客服中心主要負(fù)責(zé)與維護相關(guān)的工作。明確這一點，管理者即可據(jù)此對人員進行配置。攻擊性較強的、對成功欲望強烈的獵手型電話銷售可考慮做開發(fā)，農(nóng)夫型的電話銷售可以考慮做維護。如此等等，依據(jù)不同人員的素質(zhì)和性格特征，對其進行崗位的定位，讓人適其位，人事相宜。

再看團隊管理。

團隊管理較為復(fù)雜，主要涉及目標(biāo)管理、過程管理、壓力管理、時間管理、情緒管理等。

目標(biāo)管理和過程管理的目的在于達(dá)成團隊目標(biāo)的同時，對團隊進行優(yōu)勝汰的優(yōu)化。在分解目標(biāo)時，要遵循極少數(shù)人通過努力能達(dá)到、多數(shù)人能達(dá)到、少數(shù)人接近達(dá)到。目標(biāo)設(shè)置不合理，應(yīng)該對目標(biāo)進行隨時的修正和調(diào)整。目標(biāo)管理的個人KPI指標(biāo)包括銷售金額、訂單數(shù)、客單價、目標(biāo)完成率、毛利率、客戶流失率等。在設(shè)置團隊KPI指標(biāo)權(quán)重的時候，效果營銷業(yè)績和（或）毛利率占80%或以上。
 

過程管理非常重要。過程管理是ISO質(zhì)量體系里的管理思想，筆者之所以引入這個概念，是由于電話銷售與重視過程管理的質(zhì)量控制有許多相似之處。如：基于數(shù)據(jù)的決策；可控制的風(fēng)險；變量穩(wěn)定性；以客戶為中心；持續(xù)改進；等等。對電話銷售而言，過程管理就是對電話銷售進行一對一的現(xiàn)場跟蹤與輔導(dǎo)，對行為進行監(jiān)控。過程管理不僅需要直接主管，還需要上級主管（一般為銷售經(jīng)理或總監(jiān)）的直接干涉及參與。過程管理要注意不同類型的Sales區(qū)別對待。有一門叫情境領(lǐng)導(dǎo)的管理課程，可參考其中的一些理論模型。

目標(biāo)管理與過程管理是相輔相成的。根據(jù)我的經(jīng)驗，注重目標(biāo)的人，往往會忽略過程的監(jiān)控；反之亦然。

壓力管理。壓力主要來自：團隊和個人業(yè)績壓力、個人發(fā)展壓力、工作環(huán)境壓力等。壓力管理不是布置有一定壓力的作業(yè)或目標(biāo)，而是協(xié)調(diào)工作與生活的矛盾，使團隊成員的績效更高。壓力管理是一種非常好的管理工具。壓力管理得當(dāng)，會使團隊的戰(zhàn)斗力得到很好的提升，并保持活力。管理者應(yīng)該通過施加一定的壓力逼著成員不斷地自我突破，并通過公司內(nèi)容的協(xié)調(diào)平衡機制，來釋放壓力。協(xié)調(diào)機制主要包括：企業(yè)文化、目標(biāo)和獎勵、談話、跨組織協(xié)作、辦公室政治等。

時間管理。時間管理的要領(lǐng)是：分清事情的優(yōu)先順序。對電話銷售來說，最重要的事情就是給客戶打電話（或接聽）。由于電話銷售要頻繁的開會，要注意控制會議的時間，明確會議的主題，使會議有結(jié)論、有針對性。在個人時間管理上，注意不要在某一個客戶身上花費太多的時間。文書性的工作，如郵寄資料、核對帳目等，可在中午或臨下班時間集中處理。同時，每天的準(zhǔn)備工作要充分，如必須的產(chǎn)品資料、客戶名錄、水杯、鏡子等，這樣工作起來才能得心應(yīng)手。

情緒管理。銷售人員都有一定的獨立性，本來就是難于管理的一群人，加上壓力大，并且以年青人居多，情緒管理十分重要。情緒管理的要領(lǐng)在于：及時疏導(dǎo)，個案處理，避免引起團隊整體的情緒失控、士氣低靡。情緒管理與壓力管理有密切關(guān)系。一般地，電話銷售員的直接主管要扮演黑臉的角色。不定期的組織K歌、聚餐和戶外拓展，可以增加溝通、緩解工作壓力。情緒管理與壓力管理有密切的關(guān)系。

在實際的操作中，還要注意引導(dǎo)團隊形成用數(shù)字說話的風(fēng)格和嚴(yán)明的紀(jì)律。作為管理者自己要言行一致，謹(jǐn)慎承諾，承諾必做到。對于違反規(guī)定的電話銷售，哪怕是TOPSALES，也不能手軟，應(yīng)該立即予以處理。只有這樣的團隊，才能保持高度的戰(zhàn)斗性。

如此專業(yè)和高效的團隊，如何保持人員的穩(wěn)定而不流失呢？首推薪酬留人。下一節(jié)，我們通過兩個案例來看電話銷售的薪酬設(shè)計。 

第五步 電話銷售團隊的薪酬設(shè)計 

薪酬設(shè)計不是什么大問題，但這些問題都涉及到了業(yè)務(wù)機制或管理機制。

電話銷售的留，即人力資源的保持，可從三個基本面入手：薪酬設(shè)計層面（所得）、文化建設(shè)層面（所感）和職業(yè)生涯設(shè)計層面（所求）。這里，主要談薪酬設(shè)計。

電話銷售的薪酬構(gòu)成一般是由基本工資加銷售提成再加各種獎金。獎金獎金有TopSales獎、新客戶開發(fā)獎、最高回款獎和全勤獎等。另外還可以設(shè)置“Happy基金”等，用于團隊的金錢懲罰和物質(zhì)獎勵。

Out-Bound人員的提成按新開發(fā)客戶數(shù)、按銷售額、按毛利率和按客戶回款額等四種；In-Bound人員的提成主要按銷售額、客戶激活率、保持率、回款額等。無論是哪一種，都要遵循兩個基本原則：激勵性和公平性。

比如，如果一味地按毛利提成，那么，電話銷售就會放棄對新客戶的開發(fā)。因為新客戶首次下單金額都較少。相對開發(fā)新客戶而言，對老客戶實施向上銷售要容易的多。這樣會導(dǎo)致一種傾向：銷售們?yōu)榱搜矍袄妫辉敢忾_發(fā)新客戶；其次，不愿意做毛利較低的產(chǎn)品，使得一部分產(chǎn)品產(chǎn)生虛假滯銷。顯然，這違背了薪酬設(shè)計的本意。（這可能是一個銷售策略的問題。電話銷售的管理者應(yīng)該考慮如何從采購金額的角度來對客戶群進行細(xì)分。）

薪酬方面經(jīng)常出現(xiàn)的另一種情況是系統(tǒng)內(nèi)部協(xié)調(diào)性差。比如，同一公司中制度A與制度B的矛盾。案例：某電話銷售公司的銷售提成規(guī)定（節(jié)選2）如下：

同一客戶當(dāng)月累計訂購金額達(dá)5000以上的，每客戶獎勵20元。
……

以上這些案例，總的來說不是什么大問題，但這些小的問題都涉及到了業(yè)務(wù)機制或管理機制。

按回款額提成是一種非常好的方法。對于B2B的銷售，可以借此降低應(yīng)收帳款的壞款率。由于一些行業(yè)的特殊性所致，往往人員流動性較大。比如，一些網(wǎng)絡(luò)代理公司、房產(chǎn)公司等。按回款提成法和年薪法設(shè)計的薪酬均能對防止員工流失起到一定的作用。

在人力資源管理上，又有“文化留人”的說法。電話銷售的團隊文化一般表現(xiàn)為顯性文化，團隊成員很容易達(dá)成相互之間的認(rèn)同感。在試用期過后的兩周左右時間，一般是電話銷售從偽團隊嬗變成團隊的過程。當(dāng)有員工離職的時候，其他成員都會產(chǎn)生戀戀不舍的情緒。

電話銷售是不同于傳統(tǒng)戶外銷售的一種新興的職業(yè)，筆者查詢了一些資料，有關(guān)電話銷售有職業(yè)生涯研究，在國外也不多見。但有一點是可以肯定的，即合理的職業(yè)生涯設(shè)計對電話銷售而言，仍是十分十分重要和必要的。