所有做經(jīng)營(yíng)的人，包括高層、中層和基層，一定都要懂渠道。就像我自己一樣，我是研究管理和經(jīng)營(yíng)的人，我花了很多時(shí)間了解渠道。大家也一樣，不管做什么，我都建議大家認(rèn)識(shí)幾個(gè)做渠道的朋友，經(jīng)常和他們做一些交流，才能知道真正的變化在哪里。
對(duì)渠道的理解最需要關(guān)注什么？渠道是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈所有活動(dòng)的集合體，這是理解渠道最需要關(guān)注的地方。
舉個(gè)例子，為什么全世界的產(chǎn)品，特別是歐美產(chǎn)品來到中國(guó)特別容易，有人可能認(rèn)為中國(guó)人本來就喜歡進(jìn)口產(chǎn)品。但主要原因不是這個(gè)，主要原因是歐美的產(chǎn)品有渠道進(jìn)入中國(guó)。
我們理解渠道，就要做所有產(chǎn)業(yè)的價(jià)值組合。
如果我們不知道渠道在哪里，就不知道它的產(chǎn)業(yè)集合價(jià)值，渠道決定了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值。如果明白了這些，就明白了為什么像沃爾瑪、家樂福、蘇寧、國(guó)美、阿里巴巴、京東等這些企業(yè)有這么高的市值，因?yàn)樗麄冊(cè)跊Q定整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值。
為什么很多中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化比較難成功？因?yàn)樗麄兌荚谧霎a(chǎn)品國(guó)際化，沒有實(shí)現(xiàn)渠道國(guó)際化或者擁有國(guó)際化的渠道。如果像國(guó)美、蘇寧能夠做渠道國(guó)際化，我們的產(chǎn)品就進(jìn)去了。而歐美國(guó)家的企業(yè)在海外布局中，渠道國(guó)際化是一個(gè)優(yōu)先選擇量，接下來做供應(yīng)國(guó)際化，這樣就把終端的價(jià)值全部控制住了。
在渠道中比較關(guān)鍵的不是某個(gè)環(huán)節(jié)，而是整個(gè)價(jià)值鏈。每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體，所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來表明。企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)。而整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
企業(yè)與渠道是利益共同體而非貿(mào)易關(guān)系
如何同渠道工作？講講我的工作方法，比如我回到農(nóng)業(yè)時(shí)，會(huì)花很多時(shí)間跟嘉吉、邦吉、丸紅這些企業(yè)做交流，這些是供應(yīng)商。然后我又花很多時(shí)間去拜訪京東、永輝、大潤(rùn)發(fā)，這是是渠道商。作為企業(yè)的核心管理者，應(yīng)該花很多時(shí)間分布在整個(gè)價(jià)值鏈條上，把所有鏈條的溝通都做了，才能知道整體的價(jià)值。
從戰(zhàn)略的層面上，制造商、渠道商、零售終端之間不應(yīng)該是「你死我活」的關(guān)系，而是依存共贏的關(guān)系。從戰(zhàn)略的關(guān)系上，渠道的核心是大家是一個(gè)利益共同體，不是貿(mào)易關(guān)系。當(dāng)大家是一個(gè)利益共同體時(shí)，最重要的就是價(jià)值分享和共同發(fā)展的設(shè)計(jì)。
要有建立伙伴關(guān)系的渠道發(fā)展觀。我之前與一家企業(yè)共同工作時(shí)，他們做了一件事其他人不做的事情，就讓企業(yè)成長(zhǎng)起來。這家企業(yè)找了35個(gè)關(guān)鍵供應(yīng)商，承諾他們每年20 %的增長(zhǎng)。這35個(gè)關(guān)鍵供應(yīng)商就專心幫這家企業(yè)做，沒再給其他人做，最后這家企業(yè)實(shí)現(xiàn)了行業(yè)第一。
這家企業(yè)沒在銷售上花工夫，而是用盡了一切方法做這35個(gè)關(guān)鍵供應(yīng)商，因?yàn)檫@些關(guān)鍵供應(yīng)商決定了這家公司的80 %的成本。管理者一定要知道價(jià)值鏈的分布。
我們一定要有發(fā)展觀和價(jià)值分享的觀念，特別是供應(yīng)成本決定主要成本時(shí)，核心要轉(zhuǎn)向供應(yīng)端，但不是和供應(yīng)商砍價(jià)格，而是和它建立一個(gè)利益共同體，砍價(jià)沒有意義。如果整個(gè)價(jià)值集成是另外一端，分銷和員工這一端影響成本和價(jià)值更高，企業(yè)就應(yīng)該在這個(gè)地方做價(jià)值分享和發(fā)展觀設(shè)計(jì)，這就是所謂渠道的概念。
擁有好產(chǎn)品不一定能稱霸市場(chǎng)，真正能讓企業(yè)稱霸市場(chǎng)的是整體的價(jià)值鏈和渠道革命。有能力管理不同渠道及其帶來的經(jīng)驗(yàn)和關(guān)系，才能使自己與眾不同，脫穎而出。
有時(shí)有些企業(yè)做的產(chǎn)品特別好，但卻無法占領(lǐng)市場(chǎng)，比較典型的就是變頻技術(shù)。變頻技術(shù)是一家企業(yè)在十年前做出來的，可最后贏得這個(gè)市場(chǎng)的反而是另外一家企業(yè)。如果說變頻技術(shù)是真正的顧客價(jià)值，按道理前一家企業(yè)應(yīng)該拿下這個(gè)市場(chǎng)，但這個(gè)市場(chǎng)被后一家企業(yè)拿到。所以好產(chǎn)品不一定能幫助企業(yè)稱霸市場(chǎng)，要稱霸市場(chǎng)一定需要一個(gè)整體渠道的管理。
我在《爭(zhēng)奪價(jià)值鏈》中專門寫了渠道，很多人去爭(zhēng)奪它反而失敗，只有真正去構(gòu)建它時(shí)才能成功。任何一個(gè)公司無法獨(dú)立的生存，它總是在一個(gè)明確的產(chǎn)業(yè)鏈條中。不同的企業(yè)聯(lián)合起來為顧客創(chuàng)造價(jià)值，這種關(guān)系被稱為協(xié)作效應(yīng)。協(xié)作最大的好處是可以接近顧客和供應(yīng)商。我們講的供應(yīng)概念不是傳統(tǒng)的供應(yīng)概念，在價(jià)值鏈里每一個(gè)成員都是相互供應(yīng)的關(guān)系，這樣就可以把這些東西做好。
渠道是集合價(jià)值最好的地方
渠道特別關(guān)鍵，我建議大家也可以和同事討論，你們的渠道到底是什么。
舉個(gè)例子，有段時(shí)間我在研究醫(yī)院，原因是很多醫(yī)院給大家的體驗(yàn)并不好，一個(gè)是掛號(hào)非常麻煩和波折，一個(gè)是見醫(yī)生的時(shí)間很短，還有就是有些護(hù)士的態(tài)度不太好。這時(shí)醫(yī)院肯定出了問題。
剛好當(dāng)時(shí)很多中國(guó)醫(yī)院的院長(zhǎng)到新加坡國(guó)立大學(xué)進(jìn)修。我就問他們，醫(yī)院的渠道邏輯到底是什么？結(jié)果沒有一位院長(zhǎng)回答這個(gè)問題，因?yàn)槲覀兊尼t(yī)院最大的特點(diǎn)就是不擔(dān)心沒有患者。
醫(yī)院最重要的渠道邏輯是什么？從醫(yī)院的角度它只是一個(gè)單體的醫(yī)院，這個(gè)渠道講的是能夠集合所有價(jià)值的那個(gè)點(diǎn)，一家醫(yī)院，能集合的價(jià)值點(diǎn)就是接觸顧客的點(diǎn)。如果能把接觸顧客這個(gè)點(diǎn)變成渠道，營(yíng)銷上的能力會(huì)變得非常強(qiáng)。
其實(shí)在醫(yī)院里最重要的渠道邏輯是掛號(hào)和護(hù)士的整體價(jià)值創(chuàng)造，整體的顧客感受就由這個(gè)點(diǎn)決定。能不能解決患者排隊(duì)時(shí)間的問題，因?yàn)閽焯?hào)的時(shí)間對(duì)病人來講不是無所謂的時(shí)間，而且是犧牲價(jià)值的時(shí)間。能不能讓護(hù)士變得更專業(yè)，在患者等醫(yī)生等了很久時(shí)，她能專業(yè)的解決患者當(dāng)時(shí)非關(guān)鍵性的痛苦。如果把這兩個(gè)點(diǎn)解決了，一定是一家非常好的醫(yī)院。
廣東省中醫(yī)院率先做了這件事情，它用滾動(dòng)屏掛號(hào)，可以預(yù)約，減少所有等候的時(shí)間，護(hù)士在接觸病人時(shí)會(huì)解決所有醫(yī)生以外的問題。最后廣東省中醫(yī)院就成為了全中國(guó)評(píng)價(jià)最好的醫(yī)院，而且日門診量也排在第一。這就是渠道的邏輯。
我們?cè)谡勥@個(gè)部分時(shí)，渠道就是企業(yè)接觸顧客的那個(gè)點(diǎn)。再看另外一個(gè)例子，新加坡樟宜機(jī)場(chǎng)。新加坡本國(guó)人口很少，但新加坡一條去澳大利亞的航線一年的送客量就接近 400 萬人。在接近 400 萬人的飛行里，新加坡本國(guó)人很少，原因是新加坡機(jī)場(chǎng)把自己變成所有航空公司的渠道，很多做跨境飛行的航空公司一定會(huì)把中轉(zhuǎn)點(diǎn)放在新加坡，這就是樟宜機(jī)場(chǎng)很厲害的地方。
等它做好這個(gè)渠道，很多旅客都會(huì)在新加坡中轉(zhuǎn)。它又決定做另外一件事，它把樟宜機(jī)場(chǎng)變成全新加坡最好的購物廣場(chǎng)，所有的商鋪又變成了渠道，在新加坡機(jī)場(chǎng)買東西比在市區(qū)買還會(huì)有 20 %的折扣。所以我唯一一個(gè)愿意提前去的機(jī)場(chǎng)就是新加坡機(jī)場(chǎng)，我每次上完課，別的機(jī)場(chǎng)都是盡可能減少停留時(shí)間，只有新加坡機(jī)場(chǎng)我會(huì)提前去兩個(gè)小時(shí)，因?yàn)槟抢锖芎猛妫泻芏鄸|西別的地方?jīng)]有，特別是買東西那個(gè)地方最好。
渠道是集合價(jià)值最好的地方，有兩個(gè)問題你也可以思考：
你的渠道是什么，你的渠道邏輯是什么？ 你有可能是誰的渠道？
這是我們需要了解的，渠道其實(shí)是企業(yè)與顧客接觸的那個(gè)點(diǎn)來決定所有的價(jià)值，這是擴(kuò)充定義的內(nèi)容。
新舊渠道差異：從線性價(jià)值鏈到網(wǎng)狀價(jià)值鏈
再回到傳統(tǒng)邏輯上來理解，傳統(tǒng)渠道價(jià)值鏈基本上都是B2C，這種線性價(jià)值鏈有很多問題：
1．信息不對(duì)稱，中間環(huán)節(jié)過多，鏈條長(zhǎng)，產(chǎn)業(yè)效率低
2．用戶主動(dòng)參與成本高
3．信息化程度低
更重要的是價(jià)值損耗。也正因?yàn)榉浅４蟮膬r(jià)值損耗，今天渠道一定會(huì)調(diào)整成全新的模式，渠道的核心是改變價(jià)值的獲取。傳統(tǒng)的渠道為什么會(huì)被改掉？不是因?yàn)橛辛嘶ヂ?lián)網(wǎng)，而是傳統(tǒng)渠道的價(jià)值損耗太大。渠道將從垂直型、扁平化走向網(wǎng)絡(luò)化。
互聯(lián)網(wǎng)為什么能夠成功？就是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)真正的把很多損耗減掉了，解決了損耗問題后給消費(fèi)者更多的價(jià)值，消費(fèi)者可以更快的買到更便宜的東西。用不用互聯(lián)網(wǎng)不重要，重要的是能不能把損耗的價(jià)值找出來，然后把它變現(xiàn)出來。
作者：陳春花，公眾號(hào)春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）
