汽車金融競爭的五個層級，第一層會被市場無情淘汰
投資
發表時間:2019/3/19 10:16:38??作者:cjr09??
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發表時間:2019/3/19 10:16:38??作者:cjr09??
據中國汽車工業年鑒數據顯示，汽車金融市場規模2017年已達到1.2萬億元，增長率為20%。但中國汽車金融滲透率只有40%，遠遠低于全球平均水平。商業銀行、汽車金融公司、互聯網平臺、融資租賃公司競爭愈發激烈，如何在激烈競爭中找到機會，建立自己獨特的競爭優勢是當前汽車金融生態參與者面臨的首要難題。
商鞅變法奠定了秦國統一天下的政治、經濟和文化基礎。其實，戰國七雄都意識到變法的重要性，魏國李俚變法、楚國吳起變法、齊國威王變法、韓國申不害變法、趙國武陵王變法和燕國昭王變法。為什么最后是秦國統一天下了，因為它的變法最符合當時的社會、經濟和政治環境。
汽車金融已經進入戰國時代，每家公司主動或者被動地嘗試多種多樣的變革，如果資源能投入到更高競爭層級的競爭力建設，企業一定會獲得高額利潤的回報；反之，可能加速企業退出市場的進度。
本文將汽車金融競爭分為五個層級，第一是資源層，標志是業務正式開展；第二是業務協調層，標志是建立了包含盡可能多指標的指標庫，既有預警機制、又能持續優化前中后協同效應；第三是利差管理層，標志是差異化定價，不僅有包含風險價格、可接受價格和博弈價格的消費者差異化定價、還有建立在博弈價格的渠道差異化定價；第四是核心競爭力層，標志是在某一/些客群獲得超額利潤，例如Deep Subprime客群只有一家資方有能力做；第五是生態競爭力層，標志是可以制定游戲規則，不僅可以教化渠道成為你想讓它們成為的樣子、還可以保留所有客戶數據，借此不斷調整游戲規則讓整個生態更有競爭力。
這些概念相對比較抽象，不易被讀者接受或理解，猶豫再三還是嘗試地寫了一篇，一是不了解這些概念，讀者較難理解以后的文章；二是希望資方可以對號入座，判斷目前資源投入是否合適。在目前的買方市場環境下，企業主要資源還投入在第一層，1-2年后就會被市場淘汰（或者已經被淘汰）；投入在第二層，2-3年后就會被市場淘汰；至少將主要資源投入到第三層，才能獲得更好的發展。由于篇幅限制，只能簡要介紹每層競爭力的概念，有機會針對每一層競爭力寫一篇專題。
在目前多品牌市場環境下，處于資源層競爭力的企業已經或者將要退出市場。資源層的例子如，AFC從OME獲得人員、資金、渠道、補貼以及行政命令等資源、第三方公司幾個億、幾十個億的資本金、擔保系公司從銀行獲得的一個業務賬號。資源層競爭力已經完全不適應目前的市場競爭環境了，例如很多擔保系公司以及一些第三方公司已經退出了汽車金融市場，參與多品牌的AFC不僅規模不斷變小，資產質量也在變差，沒有參與多品牌市場的AFC，在自己品牌4S店的市占率也持續下降，因此有很多AFC開始進入多品牌市場，來彌補在4S店失去的業務量。這是一個相當危險的戰略，AFC在自己品牌4S店吃的都是“細糧”，多品牌市場只有“粗糧”，短時期是無法適應的；但這又是一個十分必要的戰略，處于資源層競爭力的AFC在4S店體系內已經遇到了具有業務協調層競爭力的第三方公司的挑戰，不斷失去市場份額，如果長期如此，AFC失去自己體系內市場占有率第一的位置不是不可能的。實際上，已經有AFC面臨這種尷尬的境地。AFC進入多品牌，主動學習第三方公司的理念和做法，才能強化自己在本品牌4S店霸主的地位。
要想在目前多品牌市場環境下生存，資方必須具有業務協調層競爭力。業務協調層競爭力是指前—中—后各個業務節點要協調好。我們以LCV車型來舉例：眾所周知，LCV車型欺詐風險很小，催收成功率很高但車輛處置價格較低。LCV車型貸款產品本質上屬于“低欺詐風險”、“高信用風險”的類型，在產品設計、商務政策、渠道選擇、審核策略、通過率和轉化率要求、催收政策等，都要符合“低欺詐風險”、“高信用風險”的業務屬性。資源層與協調層是有代差的，例如帝國游戲里，處于封建時代（資源層）有再多財富、士兵和農民也敵不過升級到帝國時代對手（協調層）派來的3、5騎兵。我們在來看看擔保系（資源層）與融資租賃系（協調層）的情況，所有的擔保系公司都處于資源層，原因有二，一是銀行合規要求不斷修改導致業務前中后難以協調，二是但保系公司的管理層理念還處于資源層。多數的融資租賃系公司已經達到了協調層，還處在資源層競爭力的融資租賃公司和所有的但保系公司一樣，要么已經退出了市場，要么將要退出市場。這就能解釋有人的質疑，AFC怎么可能被其他公司超越。我們在看看5年前銀行與AFC的案例，5年前銀行在很多品牌4S店的業務量都是第一名，AFC進入市場后，銀行還是有價格低的優勢，但是AFC與銀行都賣0利率產品時，AFC依靠相對專業性，逐步蠶食銀行在4S店的業務量。目前，很多OEM向第三方開放了補貼政策，第三方公司與AFC都能賣0利率了，在業務能力上，絕大多少AFC還處于資源層，很多第三方公司已經達到了業務協調層，這兩種競爭力是有代差的，AFC很有可能在未來3-5年，走銀行的老路。在這里，我再次強調，在目前赤海的競爭環境下，準入風險已成為資方最大的風險。
要想在目前多品牌市場環境下獲得更好的發展機會，資方必須達到利差管理競爭力層。簡單說，金融行業的生產資料是資金，讓資金更好的保值增值體現了金融企業的業務能力，利差管理的目標就是獲得最大的資本金收入，利差管理才是金融行業的本質。利差管理包含五個部分，利率、傭金、不良、運營和資金成本。利率包含風險價格、客戶可接受價格和博弈價格。傭金高低是資方與渠道雙方博弈的結果，如果資方對渠道業務不了解，即使資方推出“爆款產品”，也會在與渠道博弈的過程中處于下方，典型的例子是零利率產品。為什么零利率產品還要給4S店傭金呢？零利率產品，類似暢銷的快消品，可以向4S店反收傭金。在德國，很多金融產品是向渠道反收傭金，因為這類金融產品可以帶動渠道其他收入，金融機構一定要與渠道博弈這個產品帶來的附加收入。以下列舉兩個真實案例，第一個是在多品牌市場的LCV產品，一家公司LCV產品價格高、傭金低，它的銷量遠遠好于競爭對手，原因是它的產品滿足了“渠道愿意賣”、“客戶愿意買”，同時資產質量憂的基本產品設計要求；第二個是在4S店市場，一家AFC零利率產品的返傭是300元，幾家銀行零利率產品的平均返傭是500元，這家AFC分三個階段將零利率產品的返傭降為0元（銀行零利率產品返傭水平沒變），銷售沒有受到任何影響，凈利潤每年增加了幾千萬元。AFC不應該與第三方公司在自己品牌4S店內打傭金戰，因為AFC具有天生核心競爭力。
第四層就是核心競爭力，它是競爭對手無法復制（企業自身稟賦具有的競爭力）或者短期內無法具有的競爭力, 它可以幫助企業獲得高額利潤。AFC在本品牌4S店業務范圍內具有其他競爭對手無法復制的核心競爭力（天生的核心競爭力）。簡單說，AFC不需要做任何努力，就能幫助4S店提高客戶黏度，客戶黏度提高可以幫助4S店獲得更多的售前和售后收入，這些收入遠遠大于傭金所得。如果一家AFC在自己品牌4S店內與第三方公司打傭金戰，說明這家公司沒有發現這個“天生”的核心競爭力，甚至有些AFC設計出來的產品弱化了這項“天生”的核心競爭力，漸漸失去了與第三方企業的相對競爭力。“天生”的核心競爭力是可遇不可求的，企業可以鍛造“后天”的核心競爭力，核心競爭力一定是幫助企業獲得高利潤的能力，因此人工審核能力強不是核心競爭力，人工審核只能防范很小一部分風險，無法管理信用風險和準入風險，只能防止一小部分欺詐風險；催收能力也不是核心競爭力，它僅能幫忙企業減少準入風險損失、欺詐風險損失和信用風險損失。我個人認為，數據分析能力是金融機構的核心競爭力之一，特別是對沒有在生態鏈中的第三方金融機構。最后強調一點，企業只有做好了第二層和第三層，才能構建第三層的核心競爭力。
第五層是生態競爭力，它是完全不可復制的，因為生態競爭力與企業資源稟賦是百分之百的正相關性。大多數第三方企業是無法構建自己的生態鏈，而AFC是OEM—4S店—客戶這個生態鏈中不可或缺的，甚至可以說，AFC是OEM—4S店—客戶這個生態鏈中的血液。目前狀況是，OEM沒有感覺到AFC的價值，很多AFC被OEM稱為“寄生蟲”，根本原因可能是AFC使命與定位偏差越來越大。AFC的使命是由其出身決定的，即幫助OEM賣更多的車。一百年前，GMAC成立時，沒有任何一家金融機構愿意幫助OEM開展汽車貸款業務，GMAC的使命是幫助OEM賣更多的車，定位是自己賣更多的車（或者說只能自己賣更多的車）。現在，幾乎所有金融機構都愿意從事汽車貸款業務，作為生態鏈中重要成員的AFC，它的使命還是幫助OEM賣更多的車，但是定位應該從“自己賣更多的車”轉變為“利用自己專業知識，整合好所有金融機構，一起幫OEM賣更多的車”。一百年過去了，市場環境發生了巨大的變化，AFC的定位沒有與時俱進，因此越來越難履行它的使命。
AFC定位沒有與時俱進（自己賣更多的車），想方設法地壟斷4S店業務，例如利用與OEM天生的血緣關系，讓OEM將補貼只給AFC。對于OEM以及其銷售公司來說，補貼是要對整個生態鏈有利，而不是只對AFC有利。補貼可以比喻成對整個生態鏈輸血，車好賣的時代，輸血僅是錦上添花；車不好賣的時代，輸血可能成為保命的手段。在車市萎靡不振的時代，越來越多的OEM向第三方公司開放補貼，越俎代庖地開展本應由AFC來完成的工作。AFC是有使命和義務，打造生態鏈競爭力，在生態鏈層面與其他品牌OEM競爭時，幫助自己品牌的OEM立于不敗之地。現在AFC面臨的挑戰（甚至OEM遇到的部分困難），可能就是它的定位沒有與時俱進，越來越不能滿足它的使命。AFC建立了生態競爭力，可以在自己生態鏈中獨步天下，至少可獲得高額利潤，不需要與第三方公司大打傭金戰和價格站，才能摘掉“寄生蟲”的標簽。
汽車金融已經進入戰國時代，企業資源投入的方向直接決定企業未來前途。將主要資源投入在第一層的企業，都會被市場無情淘汰。我個人認為，銷售直營團隊、銷售場景控制、直租業務等都屬于資源層，簡言概之，一切以“渠道為王”為思路的變法，都注定會失敗。第二是業務協調層，標志是建立了包含盡可能多指標的指標庫，既有預警機制、又能持續優化前中后協同效應，是企業在目前市場環境下必須要具有的競爭力；第三是利差管理層，標志是差異化定價，不僅有包含風險價格、客戶可接受價格和博弈價格的消費者差異化定價、還有建立在博弈價格的渠道差異化定價，是企業在未來3-5必須具有的競爭力；第四是核心競爭力層，標志是在某一客群獲得超額利潤，例如Deep Subprime客群只有一家資方有能力做，企業必須做好第二和第三層才能逐步建立第四層競爭力；第五是生態競爭力層，標志是可以制定游戲規則，不僅可以教化渠道成為你想讓它們成為的樣子、還可以保留所以客戶數據，通過不斷調整游戲規則讓整個生態更有競爭力，目前行業里各類企業，只有AFC才能建立這種競爭力。（來源微信公眾號pingjingyuan2010）
