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        人千差萬別，貴在用其所長，避其所短。在具體實踐中，企業(yè)究竟應(yīng)該怎樣用人？

?? 馬云：選最好的員工是個災(zāi)難

??1、我永遠(yuǎn)不選最好的員工，只選最合適的員工。選最好的員工是個災(zāi)難。我喜歡這樣的人：他會說，?、I am a Man，我有缺點，但我想努力；?、我有夢想。我討厭人說This is a Job……智商高的人情商一般都低。

??2、不要完美的人。馬云在接受記者采訪時不止一次說，好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定是個“好老師”。“好的年輕人是被發(fā)現(xiàn)，然后被訓(xùn)練的。你不可能找到一個完美的人。你找到的是一個有毛病的人，因為有毛病，所以才需要你幫他。”

??3、如果你希望公司穩(wěn)健發(fā)展，盡量少從外面“挖”高層人員，多花時間招聘優(yōu)秀年輕人，訓(xùn)練他們。好東西是需要時間的。

??4、唐僧是個好領(lǐng)導(dǎo)，對自己的目標(biāo)非常執(zhí)著；孫悟空雖然很自以為是，但是很勤奮，能力強；豬八戒雖然懶一點，但是卻擁有積極樂觀的態(tài)度；沙僧，從來都不談理想，腳踏實地的上班。這四個人合在一起形成了中國最完美的團隊。

?? 谷歌首席伯樂：不公平薪酬制是最公平的薪酬制度

??在2015年12月出版的《重新定義團隊：谷歌如何工作》一書中，谷歌首席人才官拉斯洛·博克結(jié)合自己9年來領(lǐng)導(dǎo)谷歌人力資源部門的實戰(zhàn)經(jīng)驗，首次公開了作為《財富》最佳雇主的人才管理黃金法則，以下即為其中之一：

??很多公司留不住最優(yōu)秀和潛力最大的員工，因為他們對公平有一種錯誤認(rèn)識。給員工薪酬可高于市場水平。谷歌認(rèn)為，薪酬公平并不是說所有在同級別崗位上的人都要拿同樣的薪水，或是上下差不到20%。薪酬與貢獻(xiàn)相匹配才能算得上公平，個人的薪酬之間應(yīng)該有巨大的差異。

??在谷歌，兩個做著同樣工作的人產(chǎn)生的影響和所得獎勵可以有百倍之差。比如曾經(jīng)有名谷歌員工獲得了1萬美元的股權(quán)分配，而另外一名在同樣領(lǐng)域工作的員工卻獲得了100萬美元的股權(quán)分配。這并非常態(tài)，但是幾乎每個級別的薪酬差異都很容易達(dá)到300%至500%。在谷歌，很多情形下“低級別”崗位員工的收入比相對“高級別”崗位的平均水平員工收入還高很多。

?? 王石：少用能人

??人和人是不一樣的，凡人中間有能人。我的原則是少用能人。這種人作為發(fā)明家是好樣的,作為創(chuàng)業(yè)家也會是好樣的，但作為企業(yè)管理者卻不合適，因為能人喜歡打破常規(guī)，不喜歡遵守規(guī)章制度。往往能人在企業(yè)發(fā)揮作用時，對企業(yè)的傷害也是很大的。

?? 賈躍亭：Leader定生死

??對一個人、一個團隊最大的影響往往來自這個團隊的負(fù)責(zé)人，他才是一個組織環(huán)境、文化核心決策的決定因素;他才是決定一個團隊狀態(tài)、員工敬業(yè)的最核心影響要素。一個部門換一個領(lǐng)導(dǎo)，同樣一批員工,做出的成績可能截然相反。Leader定生死！

?? 雷軍：最聰明的人才，成本是最低的

??1、雷軍組建創(chuàng)業(yè)團隊時，前半年花了至少80%的時間找人，最后建立了小米的7人核心團隊。公司成立之后，他每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，公司的前100名員工入職都得親自見面并溝通。同時在他看來，最聰明的人才，成本是最低的。

??2、不設(shè)置任何KPI考核機制。雷軍認(rèn)為，優(yōu)秀的人才擁有主動創(chuàng)造與勞動的原動力。真正來到小米的人，都是真正干活的人。他想做成一件事情，所以特別有熱情。

?? 任正非：選拔人才注重人的大節(jié)

??選拔人才注重人的大節(jié)，就是要敢于奮斗、不怕吃苦，不要小富則安。一要看到干部的長遠(yuǎn)性，不要總抓住缺點，要給予改正的機會。二干部要嚴(yán)格控制自己的欲望，要看長遠(yuǎn)利益。為一瓶酒一包煙，把你換掉，不值得;但不換掉你，后面還會仿效，也不合適。你現(xiàn)在就把問題改掉就行。

?? 柳傳志：賽馬不相馬，有本事就拿出來溜溜

??1、“折騰是檢驗人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)”

??柳傳志認(rèn)為，培養(yǎng)人才是一個動態(tài)的過程，是實踐——認(rèn)識——再實踐——再認(rèn)識的過程。在培養(yǎng)人才方面，他的方式就是要狠狠地“折騰人才”，尤其是企業(yè)的管理人才。比如在培養(yǎng)楊元慶和郭為時，柳傳志硬是前前后后“折騰”了他們十幾年，一年一個新崗位，走了許多地方，換了許多崗位，才成就了他們的“全才”。[NextPage]

??2、“扎鞋墊”與“做西服”

??在柳傳志看來，培養(yǎng)一個戰(zhàn)略型的人才與培養(yǎng)一個優(yōu)秀的裁縫師有著相同的道理。在開始的時候，對于一個裁縫學(xué)徒來說，不應(yīng)該給他一塊上等的布料讓他去做西服，而是應(yīng)該讓他從鞋墊開始做起。鞋墊做好了，再做短褲，然后再做一般的褲子、襯衣，最后才做西服。對人才要一步步培養(yǎng)，這需要一個循序漸進(jìn)的過程，不能一口就吃成個胖子。這就是被柳傳志稱為“扎鞋墊”與“做西服”的人才培養(yǎng)理論。

?? 俞敏洪：小企業(yè)不要用太強勢的人

??小企業(yè)和大企業(yè)也有區(qū)分，小企業(yè)最好不要用太強勢的能人，尤其是倚重一個能人，否則很容易攪局使企業(yè)發(fā)展不穩(wěn)；但大企業(yè)就可以用強勢能人，因為同時用很多能人，之間就互相制約了。企業(yè)的用人之道在于發(fā)揮每人才華，保持人才心態(tài)平衡，企業(yè)才會穩(wěn)定，這樣才能把事情做大。

?? 王健林：人就是最大的資本

??萬達(dá)集團董事長王健林對于人才一向不惜重金，無論是萬達(dá)電商，還是萬達(dá)百貨，乃至創(chuàng)建萬達(dá)學(xué)院，在人才面前，“錢都不是事兒”。的確，王健林深諳“人才資本”的重要性：“萬達(dá)的發(fā)展，讓我深深體會到，人就是最大的資本，人就是事業(yè)，所以人才是決定性的。”

?? 周鴻祎：創(chuàng)業(yè)公司五類人不能用

??創(chuàng)業(yè)不易，辨人更難。反思過往，有五類員工不能用，如不能迅速處理，就會影響團隊的凝聚力，有害無利：張嘴說謊的，自我膨脹的，心胸狹窄的，吃里扒外的，拉幫結(jié)派的。

??周鴻祎還認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)公司用人有三大誤區(qū)：

??1、老人容不下新人，公司不能吸引更有能力的新人加盟，公司做不大。

??2、老人躺在功勞薄上吃老本，總是往后看，不能向前看。

??3、公司用官位來安撫老人，論資排輩，使一些人占據(jù)了不能勝任的崗位。

?? 郭臺銘：用沒有退路的人

??郭臺銘喜歡用沒有退路的人。他用人的一大原則，就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人，通常都愿意全力以赴。給已經(jīng)吃飽的人一碗飯吃，不但用處不大，而且他也不會感激你。但是給餓肚子的人一碗飯吃，他不但會全力以赴，而且還會感謝你。

?? 李彥宏：青睞“一點就通”的新人

??李彥宏列出了百度選用人才時基本遵循的兩條標(biāo)準(zhǔn)：

??1、有沒有能力和潛力勝任工作？一般情況下，新人不一定會順利完成工作任務(wù)。在百度新人可以犯錯，但是經(jīng)過“點撥”之后，不能再犯同樣的錯誤。“一點就通”顯示出新人的能力和潛力。

??2、認(rèn)同不認(rèn)同公司文化？百度致力于保持創(chuàng)業(yè)激情、愿意學(xué)習(xí)、富有創(chuàng)新的公司文化。但是有些人求穩(wěn)，不愿意冒險，不愿意在高速成長的環(huán)境中工作，希望有一份穩(wěn)定的工作和生活，那么這類人就不太適合百度。

?? 張瑞敏：用人要疑，疑人也要用

??張瑞敏說：“什么是人才？做得了事，吃得了虧，負(fù)得了責(zé)！用人就要‘用人要疑，疑人也要用’。用人要疑，主要是指約束和監(jiān)督機制，用了的人不等于不需要監(jiān)督，疑問在先，就能把可能產(chǎn)生的風(fēng)險降到最低。疑人要用，就是在其人格、能力不確定的情況下，觀察、選拔和使用他，以免埋沒人才和浪費人才。敢用疑人，會用疑人，才能保證企業(yè)的人才用之不竭。”