11月24日，由新華網承辦的“2016國是論壇”在北京召開。本屆論壇聚焦“新常態、新經濟、新動能”。海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏發表主旨演講，分享海爾在互聯網時代的商業模式創新方式。
??以下為演講實全文：
??今天來的大多數都是學者、專家，在這里我代表的是幾十年在企業工作的領導者，在這里我談談在互聯網時代怎么樣使大型企業向互聯網轉型的一些實踐和體會，主要講三點。
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大型企業在互聯網時代必須要轉型
??第一點，在互聯網時代，全世界的大型企業為什么要轉換為互聯網時代的思維和管理模式?很重要的一點是，依據古典管理理論的傳統管理模式，不僅過時了，還被顛覆了。不光中國，全世界的企業都依據古典管理理論的模式。
??第一個是科學管理之父泰勒，他的動作實踐研究，就是今天在企業里大多數遵循、使用的流水線。第二個是被稱之為組織理論設計之父的德國人馬克思·韋伯，就是今天企業使用的金字塔式組織結構。第三個是法國人法約爾提出的一般管理理論，即現在企業還適用的智能管理。這些差不多是19世紀10年代提出的，到現在已經100多年，100多年企業上基本萬變不離其宗，依舊照著這種模式在走。但是互聯網帶來了巨大的沖擊，按照管理大師德魯克所說的，互聯網帶來最大的影響就是零距離，而零距離顛覆了這一切。
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從大規模制造變成大規模定制
??現在用戶需要的是個性化需求，但是流水線只提供了大規模制造。所以就必須從大規模制造變成大規模定制。現在信息不對稱的主動權到了用戶手里，現在是去兩化，即去中間化和去中介化。另外，現在創業組織是自組織，而不是他組織。現在法約爾的智能管理也沒有用了。
??所以海爾很早就感覺到了這個顛覆，于是我們從2005年9月份就提出了互聯網時代的管理模式，即人單合一雙贏模式。人就是員工，單不是狹義的訂單，而是用戶的需求。人單合一就是把每一個員工和用戶需求聯系在一起，而且雙贏，員工要贏，用戶也要贏。當時這種模式受到國內很多學者質疑，有學者認為這違反了科斯定律，說企業內部不能有市場。科斯沒有錯，但是科斯沒有在互聯網時代。
??我們從2005年提出到現在已經11年了，國際上很多商學院對這個模式非常感興趣，很多頂級商學院也把這個做成案例。哈佛商學院做了海爾與用戶零距離，預示互聯網的發展方向。今年哈佛商學院的常務副院長就帶著我一起研究這個案例。對于我提出的這種模式，哈佛商學院提出從經典去套，但是從薪酬、用人管理都不好套，這的確是互聯網時代的發展方向，并且2015年這個案例被評為最受師生歡迎的案例。
??這個月在奧地利召開的德魯克論壇上，很多專家、學者、企業界人士認為人單合一模式可以解決現在歐洲大企業官僚主義盛行的問題，并且可以徹底解決，這是非常有力的武器。有的學者直接就說，人單合一模式很有可能成為下一個社會模式。
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彎道超車很難，應該“換道超車”
??我認為所有的商業模式沒有一個是永恒的，都是實時的，會隨著時代的發展而變化。原來的所有成功商業模式都是在傳統經濟時代，現在互聯網時代的確應該改變。
??現在全世界的大企業都在探索，在某種意義上，我們是走在了前面。所以“彎道超車”這句口號我不太贊同。我認為彎道是超不了車的，因為彎道的規則是人家定的。在彎道上，人家走在前面，你認為人家要減速，但是你彎道不應該減速嗎?所以彎道很難超車，我認為應該叫“換道超車”。傳統時代是人定的規律，我們為什么不換一個互聯網的道，用互聯網的道就可以超過去。
??海爾內部已經有200多個小微企業、創業企業
??第二點，海爾在這11年當中關于“人單合一、雙贏模式”的探索。我只想提點概括性的。[NextPage]
??第一，戰略。“人單合一”一下把企業從原來封閉的狀態變成開放的，全世界的企業目標就是想做成帝國，但是互聯網時代企業應該做成生態圈。在過去，大企業不能倒，現在是大了容易倒，太大了反而在互聯網時代很難站住。我覺得“人單合一”模式使企業變了，從原來封閉的體系變成互聯網的節點。打個比方說企業就是一臺電腦，一臺電腦連上互聯網后就會變得無所不能，但是離開互聯網，電腦單獨存在可能一事無成。
??企業也是一樣，企業要借助互聯網的優勢吸收各種資源。有一句話說的好，世界就是我的人力資源部，世界就是我的研發部，為什么要獨立起來。充分利用互聯網，你就離世界上最遠的對手、最遠的距離不超過1/8秒，世界很近，為什么不能在一起，所以這是我們海爾關于“人單合一、雙贏模式”的探索，要把企業從原來封閉的體系變成互聯網的節點。
??另外，企業內部從原來的封閉組織變成了一個創業平臺。在這個平臺上所有的資源都可以進來創業，被稱為人力資源之父戴維·尤里奇去年到我們這，他說你提出的觀點我覺得很好，但是有一句話不可能做到，讓每一個人成為創業者是不可能的，有的人天生就不可能成為創業者。我說你沒聽明白這個話，我不是讓內部的每個人都成為創業者，而是希望能吸引所有愿意成為創業者的人到這個平臺上來，我這個平臺是開放的，這就是企業層面的“人單合一”。
??第二，組織。組織不是扁平化，而是網絡化。前年我們去掉了一萬多名中層管理者，這個在社會上引起非常大的反響。我到維也納做報告的時候外國企業家也說不可能，把中層企業家去掉怎么管理。實際上不是把組織變成扁平化，而是把組織變成網絡化，讓組織可以吸收各種資源到企業里來。
??所以我們現在沒有領導，只有三種人，第一種人是平臺，第二種人叫小微組，第三種人叫創客，員工從執行者變成創業者，領導變成服務型的領導，你只是服務于他們，而不是管理他們，這是組織的變革。現在，海爾內部已經有200多個小微企業，創業企業，他們大多數都獲得了風險投資的青睞。
??第三，驅動力。企業的驅動力就是薪酬，薪酬怎么給就代表你的導向是什么。全世界的企業薪酬，包括國內的大企業非常復雜，叫寬帶薪酬，一級級定的，我們原來也采用過，其實就是靜態的。
??現在我們改了一下，不是企業定薪，而是用戶付薪，如果你能創造用戶的價值就能有薪酬，不能創造就沒有薪酬。企業的流程全世界都是一樣，是串聯式的，第一步是市場調研，第二步是研發，第三步是制造，第四步是銷售。而我們是并聯式的，研發不是聽調研結果，而是聽用戶的。如果說產品研發出來在市場沒有產生價值，研發的人也不能有錢，也不能有薪酬，這樣就變成全流程的面對市場，創造用戶的價值，目前全球的企業沒有這么做的。
??就這三點我舉個例子可以更好地說明這個問題，我們的創業產品有三個特征：自創業、自組織、自驅動，我們有一些年輕的員工，有一句話叫世界上最大的難題就是你最大的課題。他們從網上發現，很多孕婦提出懷孕以后坐在沙發上看電視不舒服，能不能躺在床上看天花板。把這個信息集中起來以后，在全球尋找有沒有這種造在天花板上的技術，結果很簡單，硅谷說他們有。當然硅谷提出技術可以給你，但是你的用戶群到底有多大這很重要，這樣技術就解決了。
??第二是這里的關鍵部件在哪，在網上一找也來了，美國的德州儀器有關鍵部件。當然我們的創業不會給你錢建廠房，制造怎么辦?制造就找了中國武漢的光谷，光谷說我可以給你組裝，那么都解決了。自創業不是我給你批錢，也不是我給你批項目，目前這項技術在全國硬件做到了最大。我們內部有第二曲線理論，任何事業在發展巔峰時候一定會下降。硬件既然做到了最大，它一定會下降，到第二次創業的時候就到了軟件，走到了院線這條路上去。
??在這個過程中一旦吸引進風險投資以后，你必須要跟投，所以這些人甚至把家里的房子抵押，把錢放上后就有了他一定的股份，這和他息息相關。當然有的創業團隊規定，如果你遲遲吸引不到風險投資就必須解散，所以創業平臺就會使得很多創業團隊在上面非常有活力。
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做產品不能僅僅考慮利潤，還要和用戶實現共贏
??另外很重要一點就是，價值的改變。全球的企業無非是三張表，資產負債表、現金流量表、損益表，所有的損益都體現了產品的收益。收入減去成本和費用，剩下的就是利潤。我們改變了這樣的方式，我們把產品的收益變成生態的收益，所以創造了共贏宗旨表。[NextPage]
??損益表是美國創造出來的，現在我們就拿著這個表找到了美國管理會計協會，我們準備把損益表改為共贏宗旨表，不光是產品收益，重要的是用戶收益。美國的管理會計協會說，我們正在研究怎么改變這個表，但是沒找到路徑，而你們給我們很大的啟發，干脆我們成立一個小組推進這件事。
??最近他們又到海爾去共同研究這個問題，一開始真正操作起來還有一些問題。但是不管怎么樣，它的方向是要使傳統的企業邊際效益遞減，一開始生產這個產品賺一百塊，競爭對手一多變成九十塊、八十塊，因此企業一定要擴大規模，原因是擴大規模會使利潤總量不下降，但是用戶的生態收入可以顛覆這條定律，改變邊際效益遞增，而不是遞減。
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國際化是對“人單合一”最大的挑戰
??“人單合一”的模式可不可以國際化，這很重要。我們兼并了日本的三洋，都已經接受了這個概念。所以我跟美國的財富雜志記者說，我們是沙拉式的，一盤沙拉保持原來的狀態，都可以保持各自的文化，但是沙拉醬是統一的，這個沙拉醬就是“人單合一”。
??我們現在的挑戰是能不能國際化，今年6月份我們兼并了美國GE的家電，這對我們是最大的挑戰，GE有120年的歷史。和高管的見面會上，一名高管問我，你今天兼并了我們，是我們的領導，你準備怎么領導我們。我聽出的潛臺詞是，你曾經是GE的學生，那你今天怎么領導我們。我說你定位有問題，海爾兼并GE，我是你的股東，但我不是你的領導，你的領導和我的領導都是同一個人，就是用戶。而GE這120年來只有顧客，沒有用戶。我們共同把用戶當領導，你創造美洲的用戶，我創造全球的用戶，將來我們合為一體。
??現在哈佛商學院的約翰·科特教授專門派一個小組到GE，他說美國的大企業很僵化，如果你能把GE轉變過來，那么你就會變的全球化。
??我用黑格爾《小邏輯》的一句話結束演講，“熟知并非真知”，所以我們需要拋棄傳統時代的所有熟知去創造互聯網時代的真知，謝謝。
