當今各類企業所面臨的商業環境，用“競爭激烈”四個字來形容應該最為貼切。每天都有形形色色或大或小的商戰故事刺激著我們的眼球。有些企業在崛起，有些企業在消亡。
??為什么有的企業可以長盛不衰、風光無限、大有成就；有的企業卻是碌碌無為、庸常一生，甚至短命夭折？
??其實，關鍵就在于人。人才是一家企業生存發展的命脈，是企業最重要的資源，是市場創新與科學管理的源泉，更是企業在市場競爭中立于不敗之地的有力核心。一家能夠持續成長不斷壯大的企業，必定是以人才為中心，具有合理的人力資源結構和完善的人才梯隊。這些企業往往深諳識人、育人、用人、留人之道，把人才的潛能和效用發揮到淋漓盡致，進而把用人之道這門復雜的精細化藝術應用到極致，為企業帶來巨大財富。
??在經濟領域，大家熟悉的是產品的研發、生產與銷售，能夠看到的是產品的流通。然而處在經濟活動各個環節中的“人”才是主角。從小的方面看，“人”制造了產品，創造了市場，同時也成為產品的銷售對象。企業之間的競爭，表面上是產品與產品的競爭，實質上是人與人之間的競爭。說得更徹底一點，是企業人為了爭奪消費者心理認同的意志較量；從大的方面來說，各種經濟政策和法律條款的出臺是為了規范市場。究竟是規范誰呢？當然是規范市場中的人，制定這些政策條款也是人們意志的貫徹。既然“人”是一切活動的關鍵，那么在現實生活中，在企業運作中，就不能只是“見物不見人”，更應該重視“人”本身。正如唐朝劉禹錫在《天論》中所說：“人之所能者，治萬物也”。
??現在很多企業也在提“以人為本”，人本概念是相對于物本概念而言的，就是把焦點從“物”轉移到“人”，從“外部空間”的開拓轉向“內部空間”的探索，把人作為主要的對象和真正的核心。
??華為的任正非說：“華為唯一可以依存的是人，認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富，員工在成長圈中處于重要的主動位置。對人的能力進行管理的能力才是核心競爭力。”
??眾多專家在解剖華為這家作為中國最成功的民營企業，認為其成功的基因，在于管理模式、人力資源管理、企業文化和研發與創新四大方面。擁有了這些基因與武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國企業乃至世界企業的佼佼者。 也因此呢，任正非在華為始終堅持：“人力資本的增值一定要大于財務資本的增值。”
??什么是增值？讓人從不行到行，從行到優秀的轉變與發展。要做到這點，關鍵就在于如何用人。人用好了，不僅能為企業創造巨大財富，也能顯著促進人的增值。 ??
??把人給用好？事實顯然不是如此樂觀，更多的企業，老板和管理者往往是這樣的：
??總經理和部門經理總感覺自己一直拖著團隊往前走，員工沒有決斷力和積極性，做事情不敢擔當責任，什么事情都要老板或管理者自己出馬才能真正擺平。管理者被迫成為超級能人，事事都得自己擼起袖子干；
??很多員工心態上沒有激情，能力上又不知道如何去做，已經制約著企業的進一步發展，急需改變，但老板和管理者卻不知從何下手去改變和培養。
??很多老員工倚老賣老，處處和管理者對著干，破壞了氛圍又影響了業績，老板和管理者也對此束手無策。人員頻頻跳槽，空出的崗位無人接替或者新人進來又遲遲上不了手，工作難以正常開展，甚至被迫中斷，搞得老板和管理者焦頭爛額，卻又沒有解決之道。
??以上種種，不一而足，都是各類企業存在的用人亂象，沒有找到破解之策，必定出現象今晚主題所說的這句話：用人用不好，管理越多越煩惱。
??那么，管理者如何提升自己的用人水準，帶好團隊，創造價值呢？ 我認為最重要的一點是明確職責，端正心態。管理者務必要知道，其最主要的職責在于選對人、用好人和出績效。完成了多少組織目標，也就是所帶領的企業和部門最終出多少績效，這必然是衡量一個管理者夠不夠格的最終極判斷。而部門要出績效，管理者無疑要能做到用好人，否則，僅靠自己擼起袖子干是不可能有令人滿意的結果的。但要把人給用好，前提又要解決人崗匹配的問題，如果人首先錯了，作為管理者怎么用得好他呢？所以，管理者，最終要實現組織目標，一定要能做到用好人和選對人。
??除了明確管理者的職責，管理者在更好的用人這塊一定要端正心態。事實上，幾乎沒有任何一家企業能做到100%的準確識人。如果人來到崗位的時候，因為這樣那樣的原因，崗位的任職人有可能老是出狀況，面對這樣情形，很多管理者會習慣于指責和抱怨員工不行。員工不行的確有員工本人的責任，但員工的不行，難道就不是一面鏡子，照出管理者自身的局限嗎？人是需要自我審度的，孔子說：“射有似乎君子，失諸正鵠，反求諸其身。”意思是，君子之道就像射箭之道，射不中，不要怪箭靶子，要回過頭來從自己身上找原因。惟有先知己，方能后知人，知人后知事，然后理自明。也只有不斷從自己身上找原因并加以改正，才能不斷地促進自身管理水準的提升。
??管理者如何提升自己的團隊水準，除了明確職責，端正心態外，還要掌握用人的九個要領：挖掘愿景、明確職責、匹配人職、設定目標、制定策略、有效授權、到位利益、及時監督、多元激勵。
第一個要領：挖掘愿景
??對一個人而言，愿景就是他個人的愿望，是他心中最想要的東西的圖景；對一家企業來說，愿景是組織中所有人共同持有的景象，是大家想借助企業平臺，一起創造的東西，是大家愿意將精力和時間為之付出的共同的景象。
??個人愿景是個人生命的重要指引，共同愿景是企業生命的重要方向。經常有企業老板感嘆人才難求，其中一個重要原因，是他們將企業看成是自己的私有財產，所有的員工不過是雇傭關系，除此之外，沒有讓人感到振奮的東西，更談不上共同愿景了。在一個企業中，當員工的個人愿景與企業的愿景不一致，員工的工作是某種因素所迫的話（比如說為了養家糊口），要不，就會消極怠工，要不，一旦有更好的去處，他就會跳槽。
??所以，管理者要去發掘個人愿景并鼓勵個人愿景，同時與之將企業愿景關聯，然后建立起共同愿景。共同愿景會使企業成員產生一體感，企業從“他們的公司”變成了“我們的公司”。每個人都會為企業的愿景感到激動，愿意為這個愿景主動投入，愿意與人分享成功的喜悅。
??請管理者一定要記住，所有結果的高效產生，其源頭首先是員工的意愿，只有員工愿意全力以赴的時候，才談得上其它。
第二個要領，明確職責
??用好人是因，讓這個人做好事是果。因果因果，有因才會有果，既然用好人是讓這個人做好事，那么必定的，部門所設定的崗位要做什么事，首先要明確。何為職責明確？有三個基本要素：第一、做什么事；第二、做到什么結果；、第三、如何做？這三個基本要素中，崗位要做什么事，在很多企業是清晰的。但是做到什么結果，如何做，有些管理者就含糊了，完全憑員工去作為。素質高的員工，做的事情就漂亮，素質次一點的員工，可能提交的結果就會一塌糊涂。為什么同樣的一件事，最終的結果卻是有高有低，絕大部分與做事情的標準和流程沒有規范有關系。
??我認識一位原來在**上班的管理者，有一次她跟我說起身邊保安的一件趣事。一天，**的保潔阿姨因事請假，領導便安排保安臨時頂差，讓他幫忙擦下大門玻璃，保安極不情愿，認為這事并不是他的職責。旁邊總臺小妹見他不爽，跑過來指點他：“領導叫你擦玻璃，并不是叫你擦干凈玻璃，你有什么不開心的呢？擦吧！”保安一聽醒悟，三下五除二將玻璃擦了。擦完向領導報告，領導過來一檢查，搖搖頭，不客氣地對保安說：“難怪你只能做保安。”
??這則小故事，展開來分析有兩層涵義：一層涵義呢，我們可以體悟到標準的重要，擦玻璃和擦干凈玻璃的任務委派，很顯然會產生兩種結果，后一種結果會好于前一種結果，原因不言而喻，不僅讓你擦玻璃而且對結果有要求——“干凈”，如果能規定如何擦，當然就更完美了；第二層涵義在于保安的工作態度，如果做事不用心，應付了事，隨便交差，很難謀得自己的職業發展。換一個角度看，如果我們的管理者在工作設計這個層面，不僅能清晰職責，同時也能要求結果和流程，從而讓人在履行這項職責的過程中，可以更規范地去展開，進而精進了自己對工作的理解，助力了人的職業發展。
第三個要領，人職匹配
??現代企業分工細致，不同崗位對員工的能力要求也不盡相同，每個人都有自己擅長的領域和獨特的才干。員工在自己擅長而喜歡的崗位上工作，往往更有積極性和創造性，也愿意主動學習和積累。這些都要求管理者做到知人善任。
??如果一個思想很創新，感性主觀、做事粗線條、對數據不敏感的員工，被安排在制作與分析各類報表的崗位上，就可能出現數據出錯，分析不客觀的問題，結果導致員工無法勝任崗位要求，沒有成就感，工作起來也不會開心。
??所以，只有在合適的崗位上，員工才能發揮自身應有的價值，才會開心，也才能確保管理者用好人。如果一個人被放在錯誤的崗位上，員工則可能意愿不足，滿意度下降，容易出現錯誤和紕漏，甚至會離職。
??人職匹配，首先要知人，然后要善任。知人是要深度觀察和了解員工的特長、能力與愛好；善任就是根據員工的特點，把他們與合適的工作崗位、工作職責匹配起來。
??我們可以通過員工的個人資料，了解他的工作經歷、教育背景、特長等情況，通過素質模型進行人崗匹配的測試，從更科學的角度了解他的綜合素質與合適他的工作崗位；通過參與項目或輪崗的方式，則可在具體工作中更全面、客觀地了解員工的能力和素質。
第四個要領：設定目標
??管理學上對目標的定義是指在一定時間內，所要達到的期望標準。目標在某種意義上就是人們所期望達到的成就和結果。目標是團隊成員為之奮斗的方向，是團隊積極進取的精神動力，也是凝聚團隊的黏合劑，它能激發團隊成員的無限潛能，讓團隊富有創造力、生命力，充滿激情，擁有使命感和責任感。
??如果沒有共同目標，團隊就會象一艘沒有方向的巨輪在大海上盲目航行，不知道目的地在哪里；團隊成員不知道該做什么，也不清楚如何相互配合，更找不到自己存在的價值和意義，從而失去前進的動力。
??如果說愿景是燈塔，那么目標就是測量器，燈塔指引方向，目標告訴人們船的位置在哪里。領導者在描繪出企業的共同愿景后，接下來的工作是用目標將達到愿景的路徑清晰化和階段化，人們通過目標的累積性實現而逐漸接近心中的愿景范圍。
??設定目標并對目標進行管理是一個閉合的循環，從厘清目標到行動計劃，完成了一個回合；行動計劃以后，要按照目標進行檢視，看看是否達到目標，看看其中有哪些干擾，針對干擾的因素進行排除，以驅使下一輪的目標能更好地達成。至此，也將循環拉回到厘清目標這個起點，開始了新一輪的循環，如此反復，直到達成目標。
??在目標的制定中，有三個關鍵詞：時間、中心和標尺。這是管理者要掌握的關于目標的核心。
??時間概念：也即目標是某個時間段的目標，任何目標的設定一定要明確地提出時間范圍。
??中心概念：設定目標后，一切行動圍繞著目標展開，與目標不符合的想法和行動就構成了干擾，要刪除。 ??標尺概念：目標是衡量行為的尺度，是評估一個人是否創造價值的基本依據，也因此，目標的設定要注意五個方面：
??①目標要明確。設定者要非常清晰想要做到的是什么；
??②目標要可度量。要有具體的成果，這個成果必須是可以精確量化的數字或圖標； ??③目標要能達到。可量化的成果不是好高騖遠的，是經過努力后確有可能、有機會做到的；
??④目標要關聯行動計劃。只有相關聯的行動才能幫助人們達成目標；
??⑤目標要有過程管控。需要為目標的達成細分計劃，并階段性地檢審進度，便于調整目標和行動。
??管理者在設置目標的時候要注意三個方面：第一、目標要同愿景相結合。它既是鼓舞人心的方向，也是人們真切需要的目的物，只有人們真正想要的東西，才可能成為有效驅動行為的目標；第二、無論設置個人目標還是團隊目標，一定要本人參與，并能與管理者達成共識；第三、當一旦受阻不能實現目標時，一般會發生兩種不同的動向，一種是客觀分析原因，找到問題癥結之后，設法解決問題，修整目標，繼續努力；一種是產生推諉、扯皮、指責等非理智的破壞性行為。管理者要善于引導，避免這種傾向的發生。
第五個要領：制定策略
??《禮記·中庸》說：“凡事預則立，不預則廢。”凡事如果能預先充分準備就會成功，否則就會失敗。不是設定了目標，目標自然就會實現的，還要有策略。這就好比結婚生小孩，如果一個人設定30周歲前要生一個小孩，那么，下一步就要考慮用什么途徑去結識適合對象，什么時候要談戀愛，什么時候要結婚，結了婚以后如何備孕。要步步為營，周全規劃。如果僅僅只有30周歲以前要生一個小孩的目標，其它順其自然，隨遇而安，除非碰巧運氣好，否則大概率30周歲之前是無法實現生小孩的目標的。
??《孫子兵法》的“始計篇”也強調了策略的重要性：“夫未戰而廟算勝者,得算多也；未戰而廟算不勝者,得算少也.多算勝,少算不勝,而況于無算乎!吾以此觀之,勝負見矣。”古代出師作戰之前，一般要在廟堂里商議謀劃，分析戰爭的得失，制定作戰方略。這一程序叫做“廟算”。用今天的話來講，“廟算”就是制定策略。
??按照孫武的說法，“廟算”基本上可以奠定勝負。在開戰之前，“廟算”能夠勝過敵人的，是因為計算周密，勝利條件多；開戰之前，“廟算”不能夠勝過敵人的，是因為計算不周，勝利條件少。計算周密，勝利條件多的，可能勝敵；計算不周，勝利條件少的，不能勝敵，何況根本不計算，沒有勝利條件的情況！
??《孫子兵法》的精髓恰恰在于策略方面的研究，只是用于兵戰這個特殊領域。古人有不少論證策略的精彩言論：宋代辛棄疾認為：“事不前定不可以應猝，兵不預謀不可以制勝。”《漢書·高帝紀》中有一句膾炙人口的話：“運籌于帷幄之中，決勝于千里之外”；《論語》中講到孔子愿意與其共事的人一定是“好謀而成者也”，都是從不同角度說明了策略的重要性。
??那么，管理者如何制定策略呢？
??第一、策略要與目標緊密關聯，一定不能偏離目標去制定相關的行動計劃。
??第二、策略要明確執行者，誰來執行，要完成什么任務，按照什么順序去完成，一定要明確；
??第三、策略實施的過程要有跟蹤和評估，一旦發現問題，要能及時修正，以確保策略和變化的環境相吻合。 第六個要領：有效授權
??為了落實團隊的共同目標，必須通過“有效授權”明確每個團隊成員之間的角色與責任，激發每個人的潛能，匯聚團隊的智慧與力量，從而達成目標。
??一個不愿授權，事事親力親為的管理者，什么事都干不好，一個不懂得如何有效授權的管理者也同樣無法獲得成功。一個明智的管理者，應該學會有效授權借力成事。
??有效授權包含兩層意思：第一、授權。授權是基于一種信任的心態，缺乏信心的人，不會采取授權的領導方式，而是將權利牢牢地控制在自己的手中；第二、有效。無效的授權會浪費資源和時間，甚至會產生風險和危機，授權的有效性在于授權者有策略，相信自己能夠處理授權帶來的所有問題和任何意外。
??通過有效授權，授權者將龐大的企業目標輕松地分解到不同的人身上，將責任過渡給更多的人來共同承擔，讓員工更加投入地工作，產生了“四兩撥千斤”的強大力量。被授權者則增加了自主性，體驗到了責任心，提高了對工作的能動性，增強了自我管理能力，獲得更快的個人成長。授權為組織帶來了較高的激勵水平，高效率的團隊和滿意的業績。
??如何做到有效授權？有五個步驟：說明任務；界定范圍；了解價值；給與資源；承擔責任。
??第一個步驟：說明任務
??授權時，不能簡單而籠統地告訴員工你要干什么，同時還要告訴員工什么時間去完成，花多少錢？誰參加？質量要達到什么標準？并且雙方之間要形成共識。 ??比如人力資源經理授權培訓主管策劃并組織年底舉辦人才管理峰會，經理和主管之間對下述幾點就要表述清楚并達成共識： ??①峰會必須在11月30日前舉辦；
??②峰會的籌劃成本控制在10萬元以內；
??③峰會的參加人員為集團及下屬公司所有管理者；
??④峰會的總體滿意度在85%以上。
??第二個步驟：界定范圍 ??即將工作的一些限制和尺度向授權者說明，讓員工明確自己的工作邊界在哪里。只有界定了工作范圍，授權才會更加具體，而不至于超出授權的范圍，背離授權的初衷。
??比如人力資源經理需明確告訴培訓主管，參加人才管理峰會的人員，僅面向集團及集團下屬控股公司，其他參股公司及關聯企業不參加。 ??第三個步驟：了解價值
??即讓員工知道做這件事情背后的意義是什么，會給團隊或企業發展帶來什么好處，以及對個人的成長有什么幫助。 ??比如人才管理峰會的事，經理需要告訴培訓主管，峰會是集團提升人才管理的標志性事件，做好了對集團人才管理理念的提升會帶來革命性的改變；組織這場千人峰會，對自己的組織能力也是一次極大的提升，為職業發展增添籌碼。
??這樣，員工就會清楚知道自己在做一件多么重要的事，這件事，對企業、團隊和自身的幫助在哪里。 ??第四個步驟：給與資源 ??要做到真正授權，讓授權的結果和預期目標達到一致，在授權時就需要為被授權者提供資源，包括費用、物資、時間、人力，還有過程中的教練輔導。如果只給員工任務卻不給資源，等于一開始就失敗了。
??比如培訓主管要承辦人才管理峰會，經理就要明確要給予主管的資源支持：一是向財務部門申請10萬元的峰會預算；二是從下屬公司中抽調三名員工來協助主管籌辦峰會；三是將本職工作移交一部分給同事，以騰出更多時間籌辦；四是去上海實地參加一場相同性質的峰會，學習借鑒；五是經理每周與主管開一次周碰頭會，協調相關事項。 ??當主管了解了籌辦峰會有哪些資源可用的時候，就會做到心中踏實，也會更積極更到位地籌備好人才峰會。
??第五個步驟：承擔責任 ??在說明任務、界定范圍、了解價值、給予資源之后，就到了讓員工承擔責任的時候了，它是有效授權的最后一步。
??員工需要就一些關鍵細節作出承諾，比如完成這樣的任務需要多長時間，需要投入的資源有多少，資源配置的合理性，結果怎樣的，如何衡量任務完成的情況。
??比如人才峰會的籌辦，人力資源經理和培訓主管雙方溝通后，主管對峰會的籌辦作出承諾，比如： ??①在11月5日前完成籌備工作； ??②費用成本不超過10萬元；
??③對峰會的滿意度負責。
??這就是主管對這項授權任務的承諾，意味著他開始承擔責任了。 第七個要領：到位利益 ??在對人的管理中，薪酬激勵是最為核心的部分，華為的任正非也講：“我在華為幾十年所做的最重要的事就是分錢，把錢分好了，組織就活了。”薪酬雖然不是激勵員工的唯一手段，但是對于絕大多數員工來講，薪酬是最基本的考慮要素，是企業員工內在最有力的驅動因素。美國著名薪酬專家米爾科維奇說：“薪酬在整個人力資源管理中，起著領導、支持變革誘因的作用。”一套行之有效并適應企業發展的薪酬分配制度是實現企業穩步發展屹立不倒的基本保障。 ??對于管理者而言，要能應用利益分配的杠桿有效激勵員工，至少有三點管理者是要清楚并且要應用到位的。
??第一、要明確什么樣的行為和什么樣的產出應給與高待遇，反之，就只能低待遇； ??第二、如何評估員工的行為和產出是達標的、還是不達標的還是超出標準的；
??第三、根據評估結果公平分配。誠如任正非所說：“公司的價值分配體系要向奮斗者、貢獻者傾斜，給火車頭加滿油。我們還要敢于打破過去的陳規陋習，敢于向優秀的奮斗者、有成功實踐者、有貢獻者傾斜。”
??可以說，只有做到了這三點，分配才會到位，到位的分配也才能起到調動人的工作積極性的效用，而這點恰恰又是管理者用好人的根源。 第八個要領：及時監督 ??用好人的目的在于讓人做好事，這也要求管理者不能只問結果，不看過程。如果管理者把任務部署下去了，但一轉身卻做自己的事去了，員工如何去完成任務目標一概不管，等到要交工作結果的時候，才去關心任務目標到底完成沒有。如果完成了，皆大歡喜，但如果沒有達到事先想要的結果，又在最后的時刻才去發現，這個時候，根本就是于事無補了。 ??當員工釀成錯誤的時候或完不成任務的時候才去發現，說明管理者平時是沒有作為的，缺乏對過程的管控與監督。
??因此，一個合格的管理者，不僅能有效的制定目標，分解任務，也能做好過程的管控與監督，將問題消滅在萌芽狀態。
??既看結果，也問過程，管理者才能透過人更好地去達成目標。 第九個要領：多元激勵 ??每一個員工都渴望得到肯定和認同，一個恰當的表揚，一個適時的鼓勵，一個贊許的目光，都能幫助員工樹立信心，獲得進步的動力，還能激發員工的使命感和責任感，釋放出更大的潛能，達成更高的目標。
??激勵不僅僅是發工資發獎金，也不僅僅是考核當中的加分扣分，當員工遇到挫折，情緒低落時，我們不妨說：“不要著急，你說給我聽聽。”當員工對完成一件新任務沒有信心時，我們可以鼓勵他說：“我相信你，你一定行。”當員工及時處理了一個意外事件，挽回了公司的損失時，我們可以說：“這件事情你處理得很好，辛苦了，謝謝！”當員工取得一些新的成績和進步時，我們也要由衷的贊美：“你真棒，加油！”激勵可以是一次親切的談話，一場鼓舞人心的演講，可以是一張小小的卡片，一次有力的握手，一句認可的話語，也可以是一封熱情的賀信，一件小小的禮物……精神物質并進，因人而異，因時而定。
??當我們的主管都學會激勵員工，我相信團隊的氛圍，團隊的士氣和團隊的戰斗力都會大大提升。
??上述，就是我今天晚上和大家主講的管理者用好人的兩大方面。第一方面，管理者要明確職責，端正心態。要知道選對人、用好人、出績效是管理者的基本職責。同時也要善于內省，發現員工不行的時候，從員工的不行中省察自身管理的不足，加以改善以精進管理水準。第二方面是管理者要能掌握用人的九個要領：一、挖掘愿景；二、明確職責；三、匹配人職；四、設定目標；五、制定策略；六、有效授權；七、到位利益；八、及時監督；九、多元激勵。只有掌握了這九個要領，管理者才能更好的用好人。
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