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“張首席氣場好帥！”90后的新海爾人見到張瑞敏后感嘆。而對于70后、80后的老海爾人來說，經歷過幾次改革后感觸更深，有人說：“明明在發展的上升期，改革就開始了，過程中有人不理解，但事后再看，這些轉變都是對的。”

上世紀80年代，市場供不應求的時候，張瑞敏砸冰箱，用高質量的產品走差異化道路。90年代，當別的企業在依靠大連鎖店時，他率先布局專賣店和社區店；1999年，國內的家電企業寧可在國內喝湯也不到國外啃骨頭，美國企業來中國設廠，他卻不懼批評和擔憂，跑到美國建設工廠。

2000年，他提出“不觸網，就死亡”的觀點，海爾開啟互聯網轉型；2008年，全球性金融風暴波及中國市場前，他再一次舉起“大錘”，砸掉“倉庫”，挑戰零庫存下即供即需。

后來，他幾乎徹底顛覆了一個全球化制造企業的治理結構，壓縮掉1萬個管理職位；現在，海爾從傳統制造企業轉變為創業平臺，曾經不被老外看好的“人單合一”模式讓企業家、學者們爭相來學習......

在很多人眼中，張瑞敏是真正的改革踐行者，他的大膽改革是大多數企業高管做夢都不敢企及的。現在的轉型并非張瑞敏在經營海爾30年間所領導的第一次組織創新，但無疑是影響力最為深遠的一次。

看完下面《麻省理工學院斯隆管理評論》主編保羅·米歇爾曼對張瑞敏的專訪，你也許就明白了張瑞敏改革的初心。

改革的初心

整理 / 張伊

>>>> 三件事讓張瑞敏感到驚喜

保羅·米歇爾曼：您目前正在推進的戰略轉型從許多方面來說是史無前例的,為什么選擇在這個時間轉型？

張瑞敏：我們認為現在正是轉型的大好時機，這主要基于兩點原因。

一個是互聯網，另一個是物聯網。互聯網讓組織各部門之間及組織與客戶之間真正實現了零距離溝通。這就意味著，諸如泰勒制和馬克斯·韋伯主張的科層制等傳統管理模式已不能再契合時代需求。

此外，隨著物聯網的出現，企業更迫切需要全新的管理模式。物聯網概念盡管已歷經十幾年的發展，但仍未引爆。我們基于互聯網技術進行的轉型，不僅旨在對公司結構進行根本性變革，更是希望能夠成為物聯網的引領者。

保羅·米歇爾曼：這是引領物聯網唯一的可行途徑嗎？您曾考慮過其他可能的組織形式嗎？

張瑞敏：對于這個問題，我們同樣從兩個不同的角度來思考。

首先，進入美國市場這些年，我們曾經接觸過許多公司，希望找到可以借鑒的管理模式，但都未能如愿。因此，我們決定探索適合自身的管理模式。我們最終得出這樣的結論，要想在互聯網時代中生存下去，必須徹底顛覆傳統的企業結構。

其次，物聯網時代需要企業做些什么？在物聯網時代，企業需要與用戶直接互動，專注打造最佳的用戶體驗。然而在傳統經濟中，完全沒有“用戶”的一席之地，有的往往只是“客戶”。客戶是不具名的，而用戶卻是真實存在并且與創造過程直接相關的。

為什么物聯網還沒有引爆？那是因為缺少面向用戶的互動平臺，有了這樣的平臺，企業才能直接了解產品用戶的需求，從而確定未來的方向。我們需要建立一個“社群經濟”，確保客戶與企業的零距離溝通。我們最終目標是與用戶真正互聯互通，并通過物聯網為用戶創造合理的生命周期價值。

保羅·米歇爾曼：海爾的所有業務都會在平臺上運營嗎？海爾是否會將某些業務剝離出來，以更傳統的方式進行管理？

張瑞敏：我們的所有業務最終都將走上平臺。海爾已經取消了中間管理層，減少了1萬多名中層管理人員，徹底顛覆了原有的科層結構。現在，我們就是一個創客平臺。所有業務都必須發展成為有創造力的創業企業，否則將被清除出這個平臺。同時，我們的平臺也對海爾外部的創業項目開放。現在，平臺上已經有超過3000個小微在運營。

保羅·米歇爾曼：在轉型之路上，哪些事情最讓您感到驚喜？

張瑞敏：有三件事。第一件事，我們從傳統的科層制組織轉型為一個擁有200多個創業團隊的平臺，而這些團隊又運營著數以千計的小微企業。這是我們在2005年首次提出戰略轉型構想的時候，完全不敢想象的。如今，我們的組織結構已經發生翻天覆地的變化。

第二件事，這些創業團隊進入了如此多樣化的市場。例如，在筆記本電腦創業團隊成立的短短兩三年之內，我們的游戲筆記本電腦便發展成為市場第一大品牌。取得如此的成就，他們沒有事先來征得我的批準，所有決策都是這個團隊自己做出的。

但令我最為驚喜的是，面對顛覆性的薪酬制度改革，我們的員工都欣然接受。之前，我們采用的是IBM的寬帶薪酬模式，根據員工的職位和貢獻確定薪酬。而現在，員工的薪酬完全取決于他們為用戶創造的價值。如果員工創造出價值，就會獲得報酬。沒有創造可衡量的價值，就無所收獲。而如果他們最終也沒能創造價值，就會被辭退。

>>>> 我們的創業平臺并非投資公司

保羅·米歇爾曼：作為一個全面開放的創業平臺，海爾將提供或實現哪些無法復制的價值？展望未來，海爾將為世界做出怎樣的貢獻？

張瑞敏：這是我們一直在思考的問題，也一直在指引我們的方向。盡管海爾已經轉型成為創業平臺，但我們并非投資公司。投資公司的目標是通過投資來獲得利潤，在IPO之后，這個目標就可以達成了，但這并非我們的目標。

我們的首要目標是引爆物聯網的熱潮。平臺上的所有創業團隊盡管行業不同，但在某種程度上，他們都圍繞著智慧家庭這個概念。正因如此，許多海爾外部的團隊也愿意在我們的平臺上進行智慧家庭的創業。如果求助于風投機構，他們得到的是資金，而非協作。在海爾平臺上，創業團隊可以從我們的銷售網絡、物流運營和研發系統獲得支持。海爾平臺還可以為物聯網業務提供其他平臺或基金所無法給予的幫助。

保羅·米歇爾曼：中國的組織傳統對轉型的哪些方面是有利的？又會給哪些方面帶來挑戰？

張瑞敏：我認為中國的傳統文化有助于這種轉型。西方文化主要強調二元對立和原子主義。在典型的西方企業中，活動由不同部門獨立安排，并進一步拆解成更細化的任務。

而在中國，我們傾向于從全盤的角度看待問題。這就如同傳統中醫和西醫的區別，西醫主要關注人體細胞層面。如果你的胃出了毛病，那么有問題的就是胃。因此，西醫會更關注于：到底是胃的哪一部分出了問題？

然而，在中醫診療中，我們不只著眼于你的胃。我們還會分析你的胃與身體其他器官之間的相互聯系，將你的身體作為一個有機的整體來進行診斷，之后才會提出相應的治療方案。所以，我們在管理轉型的過程中一直都在秉承這種傳統的整體思維觀。在當今的互聯網和物聯網時代中，企業需要從整體和系統的角度看問題，摒棄熱衷于不斷做細分的局部思維。

>>>> 隊伍追隨用戶需求，不是聽指揮

保羅·米歇爾曼：您學的是西方管理學，并且了解企業文化是確保員工同心協力的凝聚力所在。但是考慮到一個自治型公司可以自由吸納內外部資源，我們是否應該對文化的重要性有所質疑？

張瑞敏：我認為一個組織的價值觀十分重要。海爾的核心價值觀就是自以為非。大部分公司在獲得成功時，往往會陷入自滿的情緒，故步自封。而我們不會這樣。即便取得了很大成功，我們也會問自己哪里還能做得更好。我們不會驕傲，而是會努力發現自己的不足和錯誤。我們會挑戰自己取得更高成就。

這種核心價值在我們自己從執行性文化到創業型文化的轉型中也是必不可少的。因為我們有著自以為非的傳統，顛覆自我、接受變革的必要性便更為簡單。在內部我們一直對員工說：沒有成功的企業，只有時代的企業。

因此，如果你現在表現得很好，千萬不要驕傲自滿，你不過是在正確的時間做了正確的事。而事物每時每刻都在變化，不變的只有時間自己。如果無法跟上變化的腳步，那么你很快就會被淘汰。

我與世界上很多公司都打過交道，但是沒有幾家擁有這樣的品質。大多數都十分自傲。

保羅·米歇爾曼：即便您打造了一家超越傳統管理模式的自我創業公司，您個人對海爾的領導依然展現出擁有一個有戰略性眼光的領導人的重要性。在您之后這家企業將如何生存？您會不會成為海爾的喬布斯？

張瑞敏：很多人問過我這個問題。我也時常問自己。我已經在海爾工作30多年，但是就算我能繼續工作、繼續領導公司，這也不能保證公司未來的成功。我的任務不是培養繼任者，而是培養許多愿意挑戰自身和現狀的人員。

這正是我們實施“人單合一”的原因所在。我們正在以分散我的權力為目標，發展眾多小微和創業隊伍。比起聽從我的指示和引導，我們的隊伍追隨的是市場和使用者的需求，因為我也可能會犯錯。這會降低每個小微的失敗風險，以及整個海爾失敗的可能性。

現在，許多企業的經營模式是“賦權”，但是我們不是在賦權，而是將所有權力歸還給員工。

您剛才提到了喬布斯。有一本關于喬布斯的書，書名叫《活著就是為了改變世界》。那就是我們著力打造的企業，是在不斷改變自己的同時改變整個世界。