經濟新常態下，轉型升級成為民營企業生存和發展壯大的必由之路。
目前很多企業走在轉型的路上，那到底為何要轉型？什么時候轉？轉型的關鍵是什么？企業家及各層級員工在轉型中發揮的作用又是什么？
麥肯錫上海區董事總經理張海濛先生專注于企業轉型與領導力培養。針對轉型的問題，他接受了島君的采訪。
中國的民營企業最早是80年代創業的，像萬科、聯想。馬云那一批則是在1999年，甚至2000年之后創業的。總體而言，這些企業需要的幫助和很多的外企、跨國企業不一樣。面對咨詢公司的方案，他們做決策很快，一旦決策推動也很快。咨詢方案是否靠譜，反饋很快很直接。
民企要轉變，有三個動因
我們之前在外企談轉型談得比較多一些。大概從2013年以來，民企轉型占的比重越來越高。在這之前，中國的民企基本還處在高速增長期，每個行業的市場份額比較分散，它們從來不談轉型問題，談的都是增長。
我認為現在民企到了一個轉折點上，它有三個大的轉型動因。
動因一：中國的經濟本身處于轉型期。大量的行業“馬太效應”明顯，只有少數幾個領先者能賺錢。比如全國鋼鐵行業普遍虧損，你怎么才能掙到錢？在原有的打法上小修小補已經不管用了，需要全面的能力提升，或者大范圍轉移陣地。
動因二：大部分民企到了第一代創業家要交班的時候。父輩目前60多歲或者還不到60歲，若身體不太好，就需要考慮究竟是把企業交給子女？還是交給職業經理人？或者是一個可靠的團隊？實際上，大部分第一代的創業人現在剛開始要交班的時候，就會發現時間已經不太來得及。事實上，我認為現在很多的中國第一代創業家沒有做好交班，沒有對自己下一代的領導層做好安排。
動因三：企業家對于新技術的敏感。中國的企業家其實特別敏于發現機會，一提“互聯網+”，幾乎所有的企業都趕緊用互聯網改造自己的業務；現在出現“人工智能+”，很多企業又嘗試用人工智能改造企業的業務，總要折騰出些事情，這其實是轉型的積極動因；反之，企業不會停滯不前。
轉型首先要克服個人的僵化
馬云有句話說“改革一定要在公司發展形勢最好的時候進行”，這時候企業才有精力做轉型。否則的話，等到企業已經不行的時候，天天都忙著救火，沒有時間搞轉型的事情。
但是能提前看到機會的企業太少了，大部分企業等到好日子過到頭時依然沒有意識到。更可怕的是，很多企業家認為業務不好是由外部因素導致的，是階段性、偶然性的。實際上，很多因素已經在不可逆地發生變化，原來那一套做法已經不行了。
造成這種問題首先是由于個人層面的僵化，尤其是人在一個行業時間很長后，自以為什么都見過了，反而看不到事實的真相了；企業越成功，能發生改變的可能性越小，畢竟容易聽不進去意見。
僵化還來自于對新技術的排斥。不管是50多歲還是60多歲的人，都是屬于互聯網的移民。唯一的差別是，誰更愿意花時間學習，誰更愿意擁抱它，改造業務。
做轉型首先要戰勝個人，特別是高層管理人員的僵化。因此要從改變企業的人才結構開始。比如，有客戶現在要向互聯網、大數據轉型，我第一個問題就問高管團隊中技術背景的有幾個人？數據分析師有幾個人？能夠既寫算法又和業務做連接的人有幾個？
順便說一下，為什么咨詢顧問能幫助反僵化？我們能夠以一個不同視角的判斷，可以更清楚地看到真相，幫企業甄別什么東西跟企業有關或無關。有個客戶曾評價說，“很多人只會站在概念前面吆喝，而麥肯錫能鉆到這些概念的背后，告訴我什么是真正對我有用的信息，什么是以訛傳訛的忽悠。”
另外，個人的改變也需要自己周圍環境的改變。我們很多時候會建議客戶的管理人員請一個教練。不管你是老板也好，高管也好，請coach（即教練）這件事本身需要一點勇氣，得認可自己需要一個coach，這沒有什么可恥的，這說明我愿意變得更好，愿意有人幫我做一些改變。coach會和你發生互動，人與人之間的互動會促使他有更快的改變。
現在，社區、社群很重要，包括麥肯錫的同事在做“奴隸社會”。畢竟人都是社會動物。人很多時候，要通過改變身邊的環境來倒逼他，不是說今天我看了一本書很有收獲，明天行為就改變了。書只能讓你知道需要改變，但個人行為改變需要周邊的環境發生改變。
現在很多人常說提高領導力、要做更好的自己，這其實都是很抽象的概念。人不能跟抽象的概念發生聯系，一定要有具體的故事，才能夠發生連接。可能你本來想為公司做一些事情，但前瞻后顧不想也不敢，反而一個朋友跟你說做了一個什么事，你覺得他都能做，為什么我不行？你也就可能上手去做。[NextPage]
從改變身邊的一些環境開始，打敗個人層面的僵化。
轉型還要戰勝組織的僵化
大家越來越發現，尤其近幾年，不應該把變革管理看成是一個機械的操作步驟，因為轉型的對象歸根結底是人，是人的思維、觀念。最關鍵還在于怎么讓組織成為個人、小團隊發揮的最佳舞臺。
而實際情況是：一個金字塔型大組織的可悲，就在于他有意無意地讓中低層級的人都認為自己是一個螺絲釘，以為什么事情都做不了。組織的巨大慣性使得任何改變都極難發生。
大多數轉型強調自上而下的改變，固然很重要，但往往忽視了自下而上的改變具有全局性的意義。很多創新都是從下而上的，但是很多管理人員過早地放棄了自己能改變格局的創新機會，他老是在等待。
并不是級別低，好像能夠做的改變就少。不一定需要老板告訴你，你也可以主動做一些事情。反而實際上很多公司在很基層、邊緣的地方更容易做創新，倒逼上級與核心。
在轉型的過程中，一個企業要有相對軟性的執行。執行力強不是說布置一個任務，基層就堅決貫徹。
尤其是很多的中國企業組織，經常不但告訴下屬目標，還布置了很多細致的步驟，并且必須照這個執行。事實上，這個目標可能只是老板個人的想法，也不一定符合現場客戶的需要。下屬不太理解布置的任務，甚至要做的改變與他的獎金有沖突，他也不見得真正愿意做。若仍然機械地去做，最終的結果一般會比較差。
很多企業都研究軍隊。許多現代化的軍隊改革，強調不要過多地講陣法，一層一層地現場指揮，只要告訴我一個小作戰團隊任務是什么，根據現實情況再找到完成任務的最好辦法。作為指揮官、參謀，要讓作戰團隊具備理解任務的能力、實現任務的應變手段。平常的訓練經常比作戰指揮有用，甚至更重要。平常訓練去應付各種各樣的突發狀況，他才能碰到真實的情況時，靈活地反應。
所以說，轉型的本質是企業各個層面的人，都學習到事情的本質目的是什么，而不單單是給他布置僵硬的任務。企業的員工要有應變的能力，這才有可能給組織驚喜。企業強調執行，也要給組織賦能，強調改變，強調平常提高員工的作戰素質，強調員工對關鍵問題的統一認識。
再回過來講，從上至下的改變。企業家在整個轉型過程中發揮著非常重要的作用，民營企業是否轉型最終還是看老大的格局。老大必須認識到，也許是自己的思路停滯不前，限制了企業的發展。企業家需要自我突破。
在企業出現各種各樣的問題時，企業家要承認自己是有終極責任的，承認在企業里面，自己對決策的定位、為企業定的目標、對很多關鍵問題的判斷造成了一部分問題。這需要企業家檢討，一個比較真實的檢討是很關鍵的。有格局的人會從組織上做很多安排。比如成立一個公正的董事會，而很多企業的老板則是找到了一個能夠接手的年輕CEO，這個CEO也有一些股份，帶領一個團隊，有施展的空間。
同樣重要的是為至下而上的改變創造條件。企業家在上層揮舞紅旗半天，呼喚轉型的方向，表達了改變的愿望，但實際上不能直接發生改變。真正發生改變的是靠直接面對客戶的那一大幫人，把事情做出來。但往往很多企業沒有從組織架構，授權關系，激勵機制上創造條件，就開始動員一線，動員一線很容易就被中層給干掉了。
轉型的成敗關鍵是通過學習，打敗“僵化”
企業轉型的成敗關鍵是學習速度，現在很多企業重視學習，我對企業學習的概括總結有幾個點。
第一，企業要認識到學習的重要性。一個企業能夠創業成功一次，是有很多歷史的偶然性在里面，不要認為上次成功了，下次也能成功。當然可以去嘗試，但最靠譜的還是做一些改良，掌握新東西。
第二，學習要重視方法，有這3條路：
第一條路，換掉一些人。企業里難免有一些人不擁抱未來，活在過去，甚至活在他自己堅持但不對的事情里，要讓年輕人冒頭，要讓外面的人進來換血。
第二條路，企業可以有意識地做一些收購。有一些東西需要企業長時間的積累，花費很多精力，尤其是新行業和新技術的知識。
第三條路，看準一個方向，為未來做一些長期投資。現在很多中國企業的投資周期太短，這與企業對未來的不確定感太強有關系，更不用談三年看不見回報的東西。但是事實上，華為、亞馬遜、阿里巴巴很光鮮的業務，都是至少五年前做的布局。比如華為2012年成立實驗室搞芯片研究，到現在做手機，做各種各樣的服務器。很多人只看到它現在的結果，卻沒看到他在誰都不看好的時候做的嘗試。國外的亞馬遜從來只投七年以后才有回報的項目，這家企業前幾年每年都虧錢，一直到2014年。但是大家認可它的未來布局，資本市場對它有很高的估值。
企業要有長期投資的眼光，花一點時間，留出足夠的預算做事。
