??戰略失衡的三大陷阱
??陷阱一：長期與短期失衡。大家都了解戰略的時間屬性，十年進程、十三五規劃、三年經營目標、年度工作重點、季度回顧、月度跟蹤等表達了不同戰略管理周期，但在實際運營的企業中，能真正做到長期戰略目標與短期利益兼顧、并能達成良好資源配置平衡的，則少之又少。
??很多公司都特別關注年度經營計劃和預算，特別在意當年重要財務業績指標的達成，而忽略了企業的中長期發展和資源投入；還有很多公司為完成當年或更短周期的戰略目標，而不得不犧牲公司的中長期發展機會。
??究其原因，是在設定戰略目標過程中就沒能兼顧長期與短期的平衡，進而在戰略落地執行時引發戰略行動和資源配置上的嚴重沖突。
??陷阱二：內部與外部失衡。在制定并實施戰略過程中，企業常常利用外部視角觀察行業和市場動態，應用內部視角發掘企業內部資源和能力，但是稍不留意，這兩個視角就會發生戰略目標上的沖突，并導致戰略實施上的失衡。
??當你發現了一個巨大的市場機會，公司也有能力借此實現規模的快速擴張時，公司供應鏈的所有環節卻聚焦于精益、效率和成本，財務上最為關注的是盈利水平而非收入增長；當你看到同行的其它企業都在利用新的商業模式實施傳統業務轉型并實現快速增長，而擁有同樣能力和資源的我們，卻仍繼續著傳統價值創造方式，增長乏力。
??這種內外視角上的沖突，本質是戰略目標的設置忽視了內外視角的相互作用與平衡，進而在內部行動與外部機會上造成脫節，導致戰略目標的結果偏離，錯失發展機遇。
??陷阱三：過程與結果失衡。企業所期望達成的最終戰略結果，往往是公司最高決策機構確認并下達的。但在下達這些財務目標的同時，往往缺少了對下屬企業、管理高層和核心團隊的戰略牽引，導致戰略執行過程與戰略結果間的偏離。
??我們常常聽到公司總裁抱怨：“集團總部或董事會下達的任務‘太盲目’，真的讓我無所適從！”企業中高層管理團隊，對一些重大戰略目標解讀上的千差萬別，導致執行過程中的偏差與沖突。
??當一家公司的管理體系在強慣性中運行時，管理團隊常常會對公司高層所設立的戰略目標“視而不見”——你說你的戰略，我干我的運營，公司所期望的戰略結果被日常運營過程所“綁架”。
??這些問題的根本原因是企業高層在表達所期望的戰略結果時不明確、不清晰，讓下級管理團隊在“解碼”過程中產生誤讀，并導致行動上的偏離。同時，戰略所要求的結果對現有的組織和運營過程提出“變革性”挑戰，團隊往往缺乏勇氣和動力去面對這一改變，造成現有運營過程無法對未來戰略結果實現有力支撐。
四步跳出陷阱
??針對上述戰略失衡的三大陷阱，我們的解決之道是：
??第一，合理的戰略目標設置、分類與組合。首先，應該關注戰略的時間周期，為不同戰略管理周期設置相應的戰略目標，5-10年的長期目標、3-5年的中期目標和1年的短期目標。
??其次，為不同戰略目標設置分類屬性，包括：長期與短期、內部與外部、過程與結果，完成對戰略目標的再分類與組合。如：財務類戰略目標屬于短期、內部視角、結果類戰略目標，具體舉措有提升高盈利產品收入規模；市場定位屬于中長期、外部、結果類目標，具體舉措有為高端客戶提供定制化完整解決方案；人才培育與發展則屬于長期、內部視角、過程類戰略目標，具體舉措有引進高端人才。
??最后，基于不同戰略假設，將不同類別戰略目標按照一定的戰略邏輯串聯成兼顧長期和短期、內部和外部、過程和結果的戰略目標組合，形成戰略主線，即競爭策略。如：引入高端供應鏈人才，打造擁有行業競爭力的供應鏈，實現客戶端的快速響應與客戶親密競爭策略，實現高端客戶收入規模的快速成長，提升公司的盈利水平。
??第二，清晰戰略溝通與精準戰略解碼。作為公司最高決策機構，需要對公司未來發展給予明確的戰略定位，為公司高層和核心管理團隊提供明確的戰略指引，并以多種形式及時清晰地溝通公司戰略，減少戰略牽引上的“盲目性”。
??而作為公司高層和核心管理團隊，在公司明確下達戰略任務后，也需要對這些結果導向型的戰略定位和目標，實施精準的戰略解碼。在“讀懂”公司戰略的同時，將戰略目標有效地轉化為所負責專業領域的過程性戰略重點，實現對公司戰略目標達成的有力支撐。
??這既幫助公司管理團隊在設置戰略目標時的長、短，內、外兼顧，也避免由于戰略溝通不到位，所造成的戰略執行過程與目標結果的偏離。
??第三，戰略牽引下的資源配置優化。當公司設置了長、短期兼顧，內部、外部、過程、結
??果平衡的戰略目標后，資源配置效率成為這三大平衡得以實現的根本保證。
??完成一份至少能夠包括未來3-5年的資源配置計劃，通過不同戰略假設并結合營銷端的市場預測設置財務目標，進而實施企業核心價值鏈的財務預測與資源配置計劃，最后完成職能部門的資源配套。
??關注短期財務與過程性非財務目標的平衡，兼顧價值創造的過程與結果，同時將3-5年的資源配置計劃分解為逐年滾動更新的年度經營計劃與預算，將中長期的資源配置計劃，落實到相對短期的過程中執行。
??第四，領導力推動變革。由于新的戰略目標設置，對原有的組織、團隊、人員和運行模式等都提出了全新挑戰，所以戰略目標實現的過程也常常被看作是一次基于戰略的管理變革。此時需要公司高層團隊承諾勇于面對“變革”的決心，并對本次基于戰略的“變革”給予持續關注與實質性支持，這將極大激勵各層級團隊和人員，更為勇敢和積極地面對由戰略所帶來的挑戰，有力推動戰略目標在組織內的落地執行。“知難而進”，企業的戰略突破也就不再遙遠。
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