● 抓業(yè)務(wù)能力:持續(xù)激發(fā)和整合團(tuán)隊智慧以應(yīng)對環(huán)境變化
 
 
為整個組織設(shè)定方向并持續(xù)帶領(lǐng)團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)目標(biāo),這是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)之一。傳統(tǒng)的組織經(jīng)營秉承的是系統(tǒng)工程思想。
 
 
最高領(lǐng)導(dǎo)者對整體業(yè)務(wù)進(jìn)行完整的頂層設(shè)計,然后將其分解為若干個可單獨(dú)完成的任務(wù),而每個任務(wù)又交給不同的團(tuán)隊去完成,最后所有團(tuán)隊的工作成果集成為一個整體,崇尚的是設(shè)計好了再干。
 
 
而互聯(lián)網(wǎng)時代的情況大不一樣了,外部環(huán)境充滿不確定性和模糊性,業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜。最高領(lǐng)導(dǎo)者在客觀上不具備頂層設(shè)計的能力。組織不再是一個貫徹高層設(shè)計思想的機(jī)器,而更像在高層意志與基層實(shí)踐共同作用下持續(xù)進(jìn)化的有機(jī)體。
 
 
組織的商業(yè)模式,是由高層的指導(dǎo)性概要設(shè)計和基層的創(chuàng)新性實(shí)踐合力演變而成的。業(yè)務(wù)設(shè)計崇尚邊干邊設(shè)計的敏捷迭代方式。商業(yè)模式并不是一開始就能想清楚的,而是在實(shí)踐中邊干邊調(diào)整和優(yōu)化,逐漸演變出來的。
 
 
賦能領(lǐng)導(dǎo)者懂得用群策群力的方式,能夠激發(fā)和整合整個團(tuán)隊的智慧來設(shè)計未來業(yè)務(wù)、推動組織變革,并解決業(yè)務(wù)開展過程中的各種問題。
 
 
● 帶隊伍能力:領(lǐng)導(dǎo)者要教導(dǎo)他人成為領(lǐng)導(dǎo)者
 
 
工業(yè)時代的組織是職能組織,是落實(shí)最高領(lǐng)導(dǎo)者既定戰(zhàn)略的機(jī)器。組織把員工假設(shè)成工具,號召員工做革命的螺絲釘。福特甚至抱怨:“我只需要雇用一雙手,卻必須雇用一個人。”
 
 
而今天,互聯(lián)網(wǎng)時代的組織是以創(chuàng)意精英為主體的創(chuàng)新組織。組織的定位悄然發(fā)生了改變,組織是為創(chuàng)意精英賦能,幫助他們成功的平臺。員工不再是完成任務(wù)的工具,而是事業(yè)的合作伙伴。
 
 
在賦能組織中,領(lǐng)導(dǎo)者要把每個員工假設(shè)成小CEO,給他們營造創(chuàng)業(yè)的機(jī)制和在業(yè)務(wù)中成長的機(jī)會,員工才能從工作中得到足夠的創(chuàng)新空間、成就感和成長鍛煉。
 
 
傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者可以績效至上,而互聯(lián)網(wǎng)時代若不關(guān)注員工的發(fā)展和成長,創(chuàng)意精英就會率先不跟你玩了。
 
 
所有員工都有深度參與業(yè)務(wù)決策,把自己的才智通過創(chuàng)新性業(yè)務(wù)開展綻放出來的訴求,需要在產(chǎn)品與服務(wù)的獨(dú)特風(fēng)格中尋找自己的成就感和自豪感。
 
 
● 自我發(fā)展能力:領(lǐng)導(dǎo)者自身的成長速度須大于團(tuán)隊的平均成長速度
 
 
只有自己的成長速度遠(yuǎn)大于團(tuán)隊平均速度,領(lǐng)導(dǎo)者才有資格晉升或保持現(xiàn)有的崗位。因此,賦能領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)發(fā)展自身是帶動整個團(tuán)隊成員在工作中成長的關(guān)鍵。在互聯(lián)網(wǎng)時代,自身發(fā)展的關(guān)鍵在于,提高個人的影響力、不斷拓展人脈和在實(shí)踐中持續(xù)反思覺察的能力。
 
 
首先,領(lǐng)導(dǎo)者的另一個角色是業(yè)務(wù)代言人。在互聯(lián)網(wǎng)時代,不是網(wǎng)紅的CEO不是好CEO,互聯(lián)網(wǎng)時代的領(lǐng)導(dǎo)者更需要借助故事傳播自己的思想,營銷自己的業(yè)務(wù)。
 
 
諾埃爾·蒂奇認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者要會講三種故事,丹尼爾·平克則把“故事力”定義為決勝未來的六大能力之一。
 
 
其次,互聯(lián)網(wǎng)讓所有人深切體會到人脈的價值,以至于有人慨嘆,在互聯(lián)網(wǎng)時代,低調(diào)就是自殘,先賺流量再變現(xiàn)。現(xiàn)實(shí)情況是,有意識、有規(guī)劃地發(fā)展管理能力和發(fā)展自己人脈的人并不多,正如很少有人把自己的飲食和健康納入有意識關(guān)注的范圍一樣。
 
 
最后,領(lǐng)導(dǎo)者自己要能夠持續(xù)進(jìn)步,具備自我覺察和反思能力。反思是心智模式迭代的重要手段,領(lǐng)導(dǎo)者的心智模式也要不斷迭代更新。
 
 
具有諷刺意味的是,職位越高、能力越強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者越容易自我意識膨脹,越難認(rèn)知迭代,常常出現(xiàn)最高領(lǐng)導(dǎo)者自身成為組織持續(xù)變革的最大障礙還不自知的情況。
 
 
● 體系化能力:將資源整合成績效
 
 
真正的高手永遠(yuǎn)守住一套不變的套路,以應(yīng)對紛繁復(fù)雜的外部形勢。方法技能是組織智慧的核心,是百年基業(yè)的真正基礎(chǔ)。有豐富的方法技能沉淀的組織,才是經(jīng)得起歷史考驗(yàn)的組織。
 
 
方法技能的總結(jié)需要一個去背景化的抽離過程,萃取方法技能的目的,如同蓋房子用事先做好的預(yù)制板一樣,正是為了下次遇到類似情境時能夠快速地做出反應(yīng)。
 
 
除做事有方法、有套路外,領(lǐng)導(dǎo)者的體系化能力還體現(xiàn)在刻意營造組織文化上。
 
 
如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠堅持用敏捷迭代的方式開展業(yè)務(wù),依靠方法技能和群策群力的方式提升組織能力,用激發(fā)而非控制的方式帶領(lǐng)團(tuán)隊,用教練而非命令的方式教練下屬。
 
 
總之,領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊開展業(yè)務(wù)的最理想的狀態(tài)是:
 
 
業(yè)務(wù)模式在實(shí)踐中得到磨合和發(fā)展,團(tuán)隊在實(shí)踐中發(fā)展出更強(qiáng)凝聚力和戰(zhàn)斗力,員工在挑戰(zhàn)中得到十足的成長,領(lǐng)導(dǎo)者自己也在實(shí)戰(zhàn)中持續(xù)提升。
 
 
此四者相互影響,相互促進(jìn),形成良性循環(huán)。
 
 
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基于家族經(jīng)銷商生意,自身作為經(jīng)銷商業(yè)主,從事商品經(jīng)銷行業(yè)二十余年,期間在數(shù)個著名企業(yè)兼任業(yè)務(wù)經(jīng)理及培訓(xùn)師等職。