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       蘇寧董事長張近東近日受邀在斯坦福大學(xué)做了主題為“從蘇寧發(fā)展看企業(yè)如何轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新”的演講。在這場為時(shí)3個(gè)小時(shí)左右的演講中，張近東回顧了20多年來的三次創(chuàng)業(yè)，包括一次創(chuàng)業(yè)時(shí)突圍南京八大國有商場**；二次創(chuàng)業(yè)時(shí)期壯士斷腕，砍掉半壁江山空調(diào)；三次創(chuàng)業(yè)時(shí)如何搶占電商三甲等。

??他把本次創(chuàng)業(yè)視為區(qū)別于前兩次的一次革命性轉(zhuǎn)型，認(rèn)為“前二十年的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新都還只是在實(shí)體經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)，那么現(xiàn)在這十年的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新卻是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的推動下，完全掀開了新的篇章，一場由實(shí)體到虛擬，再到虛實(shí)融合的商業(yè)大變局正在風(fēng)潮涌動中，新的技術(shù)也再一次激發(fā)了我的創(chuàng)業(yè)激情。”

??面對互聯(lián)網(wǎng)的趨勢，張近東強(qiáng)調(diào)要“堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)的精神”，“把握行業(yè)的本質(zhì)”，“謀定而后動”，他從全球零售業(yè)的發(fā)展判斷，“大體經(jīng)歷了三個(gè)階段：分別是以連鎖經(jīng)營為代表的實(shí)體零售階段，近幾年興起的以電商為代表的虛擬零售階段，以及加速到來的虛實(shí)融合的O2O零售階段。”

??他在演講中再次明確提出了“一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖”，指出中國零售業(yè)未來發(fā)展的方向就是互聯(lián)網(wǎng)零售，重點(diǎn)是O2O和開放平臺，未來要把門店開到消費(fèi)者的口袋里、客廳里去，并通過開放平臺“蘇寧云臺”，將自身物流、信息流和資金流等資源全面向社會開放，搭建共贏的生態(tài)圈。

??他把O2O視為未來零售業(yè)的主流趨勢，并認(rèn)為這是蘇寧引領(lǐng)零售業(yè)創(chuàng)新的重大機(jī)遇。在他看來，“O2O消費(fèi)潮的興起說明，相比傳統(tǒng)實(shí)體零售和傳統(tǒng)電商，唯有O2O才能讓消費(fèi)者體驗(yàn)到“魚與熊掌兼得”的好處，一旦傳統(tǒng)零售業(yè)插上了互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，曾經(jīng)被認(rèn)為是巨大包袱的線下資源轉(zhuǎn)瞬之間就能點(diǎn)石成金，天平將重新向擁有線上線下全渠道的零售商傾斜。”

??在回應(yīng)行業(yè)中關(guān)于線上線下賭局時(shí)，他稱之為“將線上線下割裂開來，講誰比誰更好，我認(rèn)為都是片面的、不專業(yè)的。未來的零售企業(yè)，不獨(dú)在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。”而“中國首屆O2O購物節(jié)”的成功舉辦似乎成為這一論斷的有力注腳。

??斯坦福演講之邀正值蘇寧硅谷研究院成立儀式舉辦之際，很多人并不理解張近東究竟想干什么，在硅谷又能買到什么？對此，知名財(cái)經(jīng)評論人水皮先生給出了答案：蘇寧在硅谷收購的是人才，美國的人才，全世界的人才。顯然，蘇寧正是看中了硅谷得天獨(dú)厚的高素質(zhì)人才與創(chuàng)新機(jī)制優(yōu)勢，才在此邁出了新發(fā)展的關(guān)鍵一步。

??在演講結(jié)尾，張近東更是激情澎湃的號召斯坦福的學(xué)子們與蘇寧一道創(chuàng)業(yè)，并高舉創(chuàng)新旗幟：“變革是勢，順之者昌，逆之者亡；創(chuàng)新是路，積跬步方能致千里，一步一個(gè)腳印方能丈量未來，生命不息，創(chuàng)新不止。”

??以下為演講原文實(shí)錄：

??從蘇寧發(fā)展看中國零售業(yè)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新

??老師們、同學(xué)們：

??大家好。非常高興，應(yīng)邀來到世界知名的斯坦福大學(xué)，與各位老師和未來的商業(yè)才俊交流的主題——企業(yè)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。

??為什么要談這樣一個(gè)話題呢？那是因?yàn)槲覀兲幵谝粋€(gè)變革時(shí)代，很多新東西如潮水般撲面而來，比如O2O、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、3D打印等。所以這兩年我老往美國跑，就是為了把握最前沿的技術(shù)和商業(yè)潮流，去年5月份，我去西雅圖參加微軟(37.6, 0.25, 0.67%)的全球CEO峰會時(shí)，就同比爾·蓋茨先生深入探討過新技術(shù)對行業(yè)的改變，晚上在比爾家宴會時(shí)，巴菲特老先生一如既往的充滿激情和活力，一見我就說早就開始關(guān)注我們企業(yè)了，并半開玩笑的掏出自己皮夾要送給我，意思是要投資轉(zhuǎn)型的蘇寧。

??今天來到斯坦福大學(xué)，看到朝氣蓬勃的你們，讓我一下子仿佛回到了23年前我剛剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候。那時(shí)候，我也只20多歲，和你們差不多年齡，丟棄了當(dāng)時(shí)中國人眼中的鐵飯碗，辦了一家200平米的空調(diào)專營店。從小到大、從區(qū)域到全國，再到香港、日本，今天又來到美國，蘇寧的經(jīng)歷并非一帆風(fēng)順，有過競爭對手的圍追堵截，轉(zhuǎn)型的迷茫陣痛，也有后發(fā)制人的彎道超越，但我們都執(zhí)著堅(jiān)定、自信從容，每跨越一個(gè)困難都會脫胎換骨，獲得飛躍成長的機(jī)會。

??從全球零售業(yè)的發(fā)展史來看，大體經(jīng)歷了三個(gè)階段：分別是以連鎖經(jīng)營為代表的實(shí)體零售階段，近幾年興起的以電商為代表的虛擬零售階段，以及加速到來的虛實(shí)融合的O2O零售階段。前兩個(gè)階段在美國大概花了150多年時(shí)間，但在中國卻被壓縮為短短的20多年，可以想象中國零售企業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的壓力和迫切性也更為艱巨。今天，我想借蘇寧成長變化的幾個(gè)階段，與各位老師、同學(xué)們分享一下我個(gè)人對于企業(yè)如何轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的五點(diǎn)感受。

??首先我想與大家分享蘇寧前20年的兩次大轉(zhuǎn)型對現(xiàn)在的啟示。

??蘇寧創(chuàng)業(yè)的前十年，中國正處于商品供不應(yīng)求的短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我和同時(shí)代許多民營企業(yè)家差不多，都是白手起家，開始只有十幾個(gè)員工，我一個(gè)人身兼數(shù)職，既要忙采購進(jìn)貨，晚上還要到售后服務(wù)部門了解送貨安裝情況。那時(shí)，空調(diào)在中國屬于奢侈品，一臺空調(diào)相當(dāng)于一個(gè)普通人3到5年的工資。到第二年我們的銷售額有4000多萬人民幣，利潤就有1000多萬。有次我到深圳出差，一個(gè)朋友請我吃飯，很神秘又帶點(diǎn)炫耀地說，現(xiàn)在深圳已經(jīng)有百萬富翁了。當(dāng)時(shí)中國剛剛改革開放不久，能有一萬元人民幣的“萬元戶”那就算是富人了。聽他這么一講，我心里高興，就多喝了幾杯酒。

??我們第一次轉(zhuǎn)型發(fā)生在創(chuàng)業(yè)十年后，因?yàn)楫?dāng)時(shí)整個(gè)空調(diào)行業(yè)出現(xiàn)了一個(gè)新的挑戰(zhàn)，供求關(guān)系的變化導(dǎo)致了上游渠道策略的調(diào)整。從上世紀(jì)90年代中期以后，中國家電消費(fèi)進(jìn)入普及階段，市場規(guī)模迅速放大，但行業(yè)利潤率卻大幅下降。蘇寧的零售、工程和批發(fā)三類業(yè)務(wù)中，銷售規(guī)模最大的批發(fā)部分甚至出現(xiàn)虧損。在這種情況下，經(jīng)過認(rèn)真的分析和思考，我決定放棄一年5個(gè)多億美金的批發(fā)業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)型零售。我這么做不僅是因?yàn)榕l(fā)沒有利潤，更主要的是堅(jiān)持批發(fā)就會激化和供應(yīng)商的矛盾，失掉蘇寧轉(zhuǎn)型零售的機(jī)會。當(dāng)時(shí)，大多數(shù)管理人員想不通，不愿放棄，因此，我不得不在會議上放出狠話，誰再說要搞批發(fā)就開掉誰。

??轉(zhuǎn)型必須有壯士斷腕的氣魄。從2000年以后的十年，蘇寧第二次創(chuàng)業(yè)，加速商業(yè)連鎖擴(kuò)張，確立了行業(yè)領(lǐng)先地位。當(dāng)時(shí)我們喊出：“在全國開出1500家店”的目標(biāo)時(shí)受到業(yè)界頗多質(zhì)疑，壓力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，認(rèn)為這是天方夜譚。

??但我們不會動搖，在具體實(shí)施路徑上，面臨著兩種不同的選擇。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，成功的連鎖經(jīng)營應(yīng)該由近到遠(yuǎn)、由易而難漸進(jìn)的發(fā)展，就像沃爾瑪(80.93, 0.25, 0.31%)，走農(nóng)村包圍城市的道路。但蘇寧卻選擇了另一條看起來風(fēng)險(xiǎn)很高、難度很大的擴(kuò)張路徑，集中資源率先搶占大城市和區(qū)域中心城市，然后再向低端市場滲透。結(jié)果我們只用了不到5年的時(shí)間，就完成了在全國省會城市的布局。

??到了2005年，中國零售業(yè)全面進(jìn)入連鎖時(shí)代，開店數(shù)量和銷售規(guī)模成了比拼的重要指標(biāo)，而當(dāng)時(shí)家電連鎖業(yè)主要集中在蘇寧和另一家企業(yè)之間。對于如何擴(kuò)大連鎖規(guī)模，我們兩家企業(yè)走的是完全不一樣的道路：它是通過大量并購，快速放大規(guī)模，從2005年到2007年三年時(shí)間先后并購了27家企業(yè)；而我們蘇寧則堅(jiān)持自主發(fā)展，同時(shí)把大量的資金和精力投入到后臺建設(shè)，進(jìn)行信息系統(tǒng)的升級、人才培養(yǎng)和物流基地的建設(shè)上。這有點(diǎn)類似中國功夫，它練的是招式，蘇寧練的是內(nèi)功，雖然前者打起來好看，但是后勁不足。

??2003年蘇寧實(shí)施大規(guī)模校園招聘，一次性引進(jìn)1200名大學(xué)生，以后平均每年都招聘2000名以上的應(yīng)畢業(yè)屆生，被稱為1200人才工程。同時(shí)，2005年蘇寧和IBM(178.97, 1.66, 0.94%)、SAP(83.38, 0.85, 1.03%)兩家公司合作，9個(gè)月時(shí)間完成了SAP/ERP系統(tǒng)升級，成為全球范圍內(nèi)實(shí)施周期最短、規(guī)模最大的ERP案例。2006年他們在收購了當(dāng)時(shí)中國排名第三的電器連鎖之后，他們老板還曾經(jīng)到我那兒跟我談想收購蘇寧，我跟他講蘇寧做事雖然低調(diào)，但不是無能，叫他不要想，即使想買他也買不起，最后我告訴他如果蘇寧做不過他，就送給他。我之所以這么跟他講，一方面是由于我的性格，蘇寧人也是強(qiáng)勢的，但是我們的強(qiáng)是強(qiáng)在骨子里的；更重要的是我十分清楚我們的實(shí)力，當(dāng)年，我們開店最快時(shí)全年新開了460家店面；同時(shí)我們還建立起了堅(jiān)實(shí)的后臺系統(tǒng)和強(qiáng)有力的管理平臺，所以我很清楚超過他們只是時(shí)間問題。果然，兩年后，我們的門店數(shù)和銷售規(guī)模就都超越了他們。

??這20多年來兩次重大的戰(zhàn)略調(diào)整，讓我們領(lǐng)悟了一個(gè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型真諦：“以不變應(yīng)變、以變應(yīng)變”。無論外部環(huán)境如何變化，不變的是要始終把握行業(yè)的本質(zhì)，堅(jiān)守企業(yè)的核心能力建設(shè)；變的是一定要掌握時(shí)代的前沿技術(shù)，才能最終服務(wù)好消費(fèi)者、贏得市場。

??下面我想與大家分享一下，作為中國最大的傳統(tǒng)零售企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)大潮涌來時(shí)，我們又是如何思考并轉(zhuǎn)型的。

??如果說前二十年的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新都還只是在實(shí)體經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)，那么現(xiàn)在這十年的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新卻是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的推動下，完全掀開了新的篇章，一場由實(shí)體到虛擬，再到虛實(shí)融合的商業(yè)大變局正在風(fēng)潮涌動中，新的技術(shù)也再一次激發(fā)了我的創(chuàng)業(yè)激情。

??首先我想談?wù)勌K寧是如何快速切入電商的。事實(shí)上，我們早在1999年就關(guān)注電商了，但當(dāng)時(shí)，中國互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)用和物流業(yè)等基礎(chǔ)設(shè)施都還不健全，寬帶都沒入戶，只有少部分人可以用電話線撥號上網(wǎng)，消費(fèi)者幾乎都沒有網(wǎng)購的意識，那時(shí)國內(nèi)的電商都無一例外的失敗了。但到2009年時(shí)，隨著電腦的普及，智能手機(jī)、移動終端的出現(xiàn)，我們敏銳地的意識到電商時(shí)代即將全面到來，于是果斷的上線了蘇寧易購。

??去年8月份，當(dāng)我們線上正在緊鑼密鼓地準(zhǔn)備“8.18周年慶”促銷時(shí)，發(fā)生了一個(gè)突發(fā)事件。當(dāng)時(shí)國內(nèi)排名第二的B2C電商網(wǎng)站在微博上公開向我們下戰(zhàn)書，說要做到“傳統(tǒng)家電三年內(nèi)零毛利”，比我們“便宜至少10%以上”，一場價(jià)格大戰(zhàn)一觸即發(fā)。

??同學(xué)們，我們從1990年創(chuàng)業(yè)開始，一路走來遇到過形形色色各種對手，在我們規(guī)模還很小時(shí)就遭遇南京的八大國有商場的聯(lián)合擠壓，但我們以小搏大，出奇制勝，在南京轟動一時(shí)，被譽(yù)為是“小舢板大戰(zhàn)八大航母”。到后來兩強(qiáng)爭霸，甚至全球500強(qiáng)的跨國零售企業(yè)進(jìn)軍中國時(shí)，我們從來都是主動迎戰(zhàn)，但都笑到了最后。2005年一家美國最大的家電零售企業(yè)進(jìn)入中國，很多媒體認(rèn)為我們?nèi)兆右y過了。當(dāng)時(shí)有記者就問我打算怎么辦。我說它是一家非常值得我們尊重和學(xué)習(xí)的企業(yè)，但五年內(nèi)不會考慮它。這位記者朋友沒聽懂我的意思，接著問“那五年之后呢？”我笑了笑說“五年我都不考慮，五年之后可能他們就要退出中國了。”結(jié)果它在11年時(shí)就悄悄退出中國市場，算一算剛好五年。這不是說我是預(yù)言家，而是因?yàn)槲液芮宄m然看到了中國市場的機(jī)會，但是投入不足，速度不夠，5年時(shí)間只開了9家店，而同期我們開了1300家店，它錯(cuò)過了在家電連鎖爆發(fā)式增長時(shí)期大幅擴(kuò)張的機(jī)遇，沒有通過快速壯大規(guī)模來降低成本，自然無法抓住普遍對價(jià)格十分敏感的中國消費(fèi)者，而這就注定了它在中國發(fā)展的失敗。

??商場如戰(zhàn)場，如今面對一個(gè)初出茅廬，規(guī)模只有我們十分之一的對手挑戰(zhàn)，我們更多的是覺得他們“初生牛犢不怕虎”。當(dāng)時(shí)他們知名度很小，但是蘇寧已深入人心，所以對手很可能是想借此來炒作。當(dāng)時(shí)我在國外，我們易購的副總直接在微博上公開迎戰(zhàn)了，承諾價(jià)格永遠(yuǎn)比對手低。一石激起千層浪，其他電商也紛紛加入進(jìn)來，原本是我們的周年慶瞬間演變成整個(gè)電商行業(yè)的大戰(zhàn)。一番較量下來，在15號當(dāng)天蘇寧易購就產(chǎn)生了5000多萬美金的銷售，是日常銷量的8到10倍，流量也暴漲了近10倍。14日全球網(wǎng)站排名還在600位左右的易購，一天時(shí)間便最高沖到了62位。回國后，我來到他們的辦公區(qū)，鼓舞這群平均年齡只有25歲的年輕人說：“你們年輕、有激情，我愿意與你們一起站在蘇寧易購這輛飛馳的戰(zhàn)車上并肩作戰(zhàn)。” 經(jīng)此一役，奠定了易購在中國B2C行業(yè)前三的位置。我們把這個(gè)階段稱之為純電商時(shí)代。

??在去年底還發(fā)生了一個(gè)有趣的賭約，中國一個(gè)地產(chǎn)界的企業(yè)家和一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)界的企業(yè)家，以中國零售業(yè)的未來為籌碼，下了一個(gè)1個(gè)億人民幣，大約相當(dāng)于1640萬美金的賭約：說10年后，如果電商在中國零售市場份額占50%，那位房地產(chǎn)企業(yè)家就給互聯(lián)網(wǎng)的那位1640萬美金，否則就反過來。

??這兩個(gè)人都是我的好朋友，但是他倆一個(gè)是做房地產(chǎn)起家的，一個(gè)是做互聯(lián)網(wǎng)起家的，他們兩個(gè)拿中國零售業(yè)的未來打賭，這似乎有點(diǎn)干涉我們零售業(yè)的內(nèi)政了吧？在我們有20多年零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)的從業(yè)者來看，互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上還是一種工具，不可能完全取代實(shí)體；但它同時(shí)又是大勢所趨，當(dāng)它像空氣一樣彌漫整個(gè)社會時(shí)，每個(gè)行業(yè)、每個(gè)企業(yè)都要互聯(lián)網(wǎng)化。所以將線上線下割裂開來，講誰比誰更好，我認(rèn)為都是片面的、不專業(yè)的。未來的零售企業(yè)，不獨(dú)在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。從你們美國這邊的趨勢來看也是如此，前十大電商中，有九個(gè)來自于傳統(tǒng)零售企業(yè)。

??而且傳統(tǒng)純電商平臺存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對稱，不能滿足消費(fèi)者立體式購物體驗(yàn)的需求，無法全面地服務(wù)商戶、培育品牌。比如買個(gè)彩電，視覺效果如何？買個(gè)服裝質(zhì)感如何？買個(gè)單反相機(jī)，鏡頭成像效果如何？等等。這些都是沒法單純靠網(wǎng)上體驗(yàn)來解決的。此外，對電商平臺成本低、價(jià)格低的認(rèn)識，也是比較片面的看法。在中國至今仍沒有盈利的B2C獨(dú)立電商企業(yè)，依托平臺的網(wǎng)上商戶，超過80%的也是虧損的。

??面對這樣的先天不足，純電商模式只能是一種過渡模式。那蘇寧應(yīng)該如何發(fā)展呢？答案就在各位同學(xué)的手中，對，就是以手機(jī)和Pad為代表的移動互聯(lián)網(wǎng)。我這里有組數(shù)據(jù)，截至今年7月，中國移動互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)達(dá)到8.2億戶，智能手機(jī)年銷售量達(dá)2.7億部。我們意識到這將給全球零售業(yè)帶來一個(gè)巨大的發(fā)展契機(jī)，推動零售業(yè)的第三次浪潮已經(jīng)到來，那就是線上的便利性與線下的體驗(yàn)功能完美融合的O2O模式。而且相對純電子商務(wù)這種過渡性的商業(yè)模式，O2O或許會是未來相當(dāng)長時(shí)間里零售業(yè)轉(zhuǎn)型變革的方向。

??結(jié)合多年的探索，我們今年正式對外發(fā)布了“一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖”，明確指出中國零售業(yè)未來發(fā)展的方向就是互聯(lián)網(wǎng)零售，重點(diǎn)是O2O和開放平臺，未來要把門店開到消費(fèi)者的口袋里、客廳里去，并通過開放平臺“蘇寧云臺”，將自身物流、信息流和資金流等資源全面向社會開放，搭建共贏的生態(tài)圈。

??下面我想帶大家進(jìn)入未來時(shí)段，與大家分享一下我們正在做的和將要布局的互聯(lián)網(wǎng)零售藍(lán)圖，看我們將如何一步步把O2O和開放平臺這兩翼打造成強(qiáng)健的翅膀。

??首先，O2O比我們預(yù)想的來得更快。在我來之前，中國剛剛經(jīng)歷了一輪電商大戰(zhàn)，但今年大戰(zhàn)的主題卻有別于純網(wǎng)購，排名前列電商紛紛強(qiáng)調(diào)自己在O2O上的布局。就在前幾天，我們也剛剛舉辦了“中國首屆O2O購物節(jié)”，在中國率先推出了首個(gè)O2O標(biāo)準(zhǔn)，即商品統(tǒng)一、價(jià)格統(tǒng)一、促銷統(tǒng)一、支付統(tǒng)一、服務(wù)統(tǒng)一。

??雖然O2O的概念已經(jīng)提出很多年了，但至今依然很少有企業(yè)能完整的實(shí)施。這是因?yàn)橄胍暾膶?shí)施O2O必須滿足兩個(gè)條件：一是必須有兩個(gè)“O”，即同時(shí)在線上和線下都擁有自身能夠掌控的渠道；二是必須實(shí)現(xiàn)兩個(gè)“O”的無縫協(xié)同和高度融合。而中國大多數(shù)企業(yè)要么只有線上，要么只有線下，同時(shí)兼具的屈指可數(shù)。

??而我們在線下排名第一，線上排名前三，綜合優(yōu)勢明顯，剩下的就是如何打通被形象稱為左右手互博的壁壘了。為此從今年年初開始，我們做了三件大事：首先是破除組織壁壘，一季度再造組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了雙線渠道的全面融合、資源的全面共享、成本的統(tǒng)一核算；二是破除價(jià)格壁壘，6月推行“雙線同價(jià)”；三是破除體驗(yàn)壁壘，將原先純粹銷售功能的店面，升級為集展示、體驗(yàn)、物流、售后服務(wù)、休閑社交、市場推廣為一體的新型互聯(lián)網(wǎng)化門店，如全店開通免費(fèi)WIFI、實(shí)行全產(chǎn)品的電子價(jià)簽、布設(shè)多媒體的電子貨架，利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)收集分析各種消費(fèi)行為，推進(jìn)實(shí)體零售進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代。

??上個(gè)月我們又以4.2億美金收購了中國領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)視頻媒體PPTV，進(jìn)一步強(qiáng)化對移動互聯(lián)網(wǎng)和家庭互聯(lián)網(wǎng)的探索。PPTV是中國首家全面覆蓋網(wǎng)頁端、PC客戶端、手機(jī)端、Pad端，并率先進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)電視領(lǐng)域的視頻新媒體，活躍用戶超過3.4億。同時(shí)蘇寧也借此加快進(jìn)軍OTT領(lǐng)域，積極探索包括互動視頻購物、劇情植入式消費(fèi)、精準(zhǔn)客戶推廣等視頻與電商的全新結(jié)合模式。在剛剛落幕的O2O購物節(jié)上，我們率先推出的視頻團(tuán)購就吸引了上百萬客戶同時(shí)在線搶購。

??在蘇寧的推動下，原本的網(wǎng)購潮最終成為了O2O模式之爭，用互聯(lián)網(wǎng)改造后的實(shí)體店重新煥發(fā)了青春活力，成為O2O發(fā)展的重要一端。O2O購物節(jié)當(dāng)天，蘇寧全國1600多家線下實(shí)體店平均每小時(shí)涌入100萬人，較去年同期的客流量增長了近四倍，同時(shí)產(chǎn)生了巨大的訂單量，僅一個(gè)地區(qū)的配送量就達(dá)到了兩萬件/天，創(chuàng)下了今年到目前為止的最大增幅。而蘇寧易購?fù)瑫r(shí)在線人數(shù)突破了1200萬，合計(jì)PV流量高達(dá)5.6億次，移動客戶端銷售同比增長了10倍。三星的一款手機(jī)銷售就達(dá)656.8萬美元，甚至還賣出了售價(jià)高達(dá)36萬美元的豪車，蘇寧O2O模式一鳴驚人。

??布局決定格局、格局決定結(jié)局。O2O消費(fèi)潮的興起說明，相比傳統(tǒng)實(shí)體零售和傳統(tǒng)電商，唯有O2O才能讓消費(fèi)者體驗(yàn)到“魚與熊掌兼得”的好處，這是不可阻擋的消費(fèi)趨勢，是我們需要把握的時(shí)代機(jī)遇。一旦傳統(tǒng)零售業(yè)插上了互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，曾經(jīng)被認(rèn)為是巨大包袱的線下資源轉(zhuǎn)瞬之間就能點(diǎn)石成金，天平將重新向擁有線上線下全渠道的零售商傾斜。

??其次，是我們要建立起開放平臺的經(jīng)營模式。相比傳統(tǒng)門店輻射范圍有限，互聯(lián)網(wǎng)的世界則是無限延展的，只要一觸網(wǎng)，就面對全國甚至是全世界的消費(fèi)者，各種個(gè)性化的需求便會撲面而來。因此僅僅通過自身的商品經(jīng)營和物流服務(wù)能力，是很難滿足消費(fèi)者需要的，線下資源優(yōu)勢也不能最大化的發(fā)揮效用。

??互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的重要特征是開放和共享，蘇寧全面互聯(lián)網(wǎng)化本質(zhì)上就是要按照開放平臺的方式把企業(yè)資源最大限度的市場化和社會化。其中包括把企業(yè)內(nèi)部物流轉(zhuǎn)型為第三方開放物流，全面加快建立從消費(fèi)者到商戶的端到端的金融解決方案和增值服務(wù)能力，以及將對大數(shù)據(jù)深度挖掘的能力向合作伙伴開放等，從而集聚品牌商、零售商和第三方服務(wù)商的資源與智慧，為消費(fèi)者提供豐富的商品選擇、競爭性的價(jià)格比較和個(gè)性化的服務(wù)體驗(yàn)，從而實(shí)現(xiàn)商流、物流和資金流的整合。

??在此次O2O購物節(jié)期間，我們就帶動了“蘇寧云臺”6000余家第三方商戶，涵蓋了服裝鞋帽、皮具箱包、日用洗護(hù)、鐘表配飾、運(yùn)動戶外、汽車電子等20多個(gè)品類、100多萬SKU，其中包括萬寶龍、耐克、阿迪達(dá)斯、飛亞達(dá)等知名品牌旗艦店，一天誕生了80多個(gè)訂單過萬的品牌。

??“一體兩翼”的布局成型后，未來互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的商業(yè)模式，將從單純的進(jìn)銷差價(jià)的階段進(jìn)入到以核心能力建設(shè)形成產(chǎn)品定制包銷服務(wù)、物流供應(yīng)鏈服務(wù)、商品和消費(fèi)者數(shù)據(jù)化服務(wù)、品牌和促銷的社會化推廣服務(wù)，以及資金增值管理服務(wù)的多維價(jià)值創(chuàng)造階段。

??經(jīng)過20多年的發(fā)展，蘇寧已經(jīng)成為中國最大的民營企業(yè)，在別人看來我已是功成名就，大可去享受生活，更沒必要去冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)型。但對我來說，創(chuàng)業(yè)是一種終身的職業(yè)，每一次轉(zhuǎn)型都是一次新的創(chuàng)業(yè)，是研究新技術(shù)、開創(chuàng)新模式、追逐新目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)新價(jià)值的過程。

??未來總是變幻莫測、充滿未知，面對不確定性，我總結(jié)了一些轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新上的心得，相信會對大家以后的創(chuàng)業(yè)和職業(yè)有所幫助。

??首先是要在技術(shù)的快速變化中始終把握住行業(yè)的本質(zhì)。在技術(shù)飛速躍進(jìn)的年代，完全追逐技術(shù)，最終可能會被眼花繚亂的新技術(shù)搞暈頭；而完全拒絕技術(shù)，最終將被淘汰。技術(shù)歸根結(jié)底是個(gè)工具，但每個(gè)行業(yè)都有它不變的內(nèi)核，那就是如何更好地服務(wù)它的客戶。比如零售業(yè)從本質(zhì)上講是從事商品流通服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大轉(zhuǎn)型是提高流通效率、更好地滿足顧客個(gè)性需求。在轉(zhuǎn)型過程中，過去我們談?lì)櫩褪侨后w概念，現(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)工具，我們可以把握每一個(gè)消費(fèi)者的行為數(shù)據(jù)，挖掘到每個(gè)人的個(gè)性需求；過去我們講服務(wù)局限于人與人、面對面的服務(wù)，而在互聯(lián)網(wǎng)上，企業(yè)是全方位對消費(fèi)者開放的，消費(fèi)者即使不和企業(yè)的員工接觸，通過參與企業(yè)的購物、支付、配送等流程，便能更深切地體驗(yàn)到企業(yè)的服務(wù)內(nèi)容和品質(zhì)。

??二是轉(zhuǎn)型要有超前規(guī)劃，你能看多遠(yuǎn)，你的事業(yè)就會有多大。我們不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而是要把既有的資源不斷地優(yōu)化和配置，來實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。我們早期上線蘇寧易購，是為了將線下資源在線上進(jìn)行放大；我們現(xiàn)在推出O2O模式，是要將線上資源在線下兌現(xiàn)價(jià)值，并助推線下門店的互聯(lián)網(wǎng)化；我們推出開放平臺，是要探索全新的互聯(lián)網(wǎng)零售模式。所有這些，都不僅是為了眼前的利益，而更多的是著眼于未來的布局。

??三是在壓力面前，需要堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)精神。當(dāng)我們選定一個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，一定要堅(jiān)定不移地向著這個(gè)目標(biāo)努力，既要有**誘惑的毅力，也要有經(jīng)受挫折的勇氣。我們企業(yè)文化中有“執(zhí)著拼搏，永不言敗”的信條。我們可以直面挫折，可以承認(rèn)錯(cuò)誤，但絕不輕言失敗，更不容許放棄！跌倒了可以再爬起來。如果一味地求穩(wěn)怕輸，那就很難成功了。

??很多企業(yè)之所以轉(zhuǎn)型不成功，并非因?yàn)樗麄儧]看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺，瞻前顧后，不能用創(chuàng)業(yè)的決心去轉(zhuǎn)型。放棄過去的成功很難，但有時(shí)不放棄就無法獲得明天的成功。轉(zhuǎn)型是掌握新工具、獲得新能力的學(xué)習(xí)過程，出現(xiàn)這樣或那樣的問題都是正常的，需要用時(shí)間換空間，這就更需要我們要有堅(jiān)持的精神。

??四是要注意節(jié)奏，謀定而后動。無論是創(chuàng)新還是創(chuàng)業(yè)，生存和發(fā)展是前提，創(chuàng)新太早會成為先烈，太遲會被時(shí)代拋棄，只有在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候發(fā)力，方能既不傷及本身，又能創(chuàng)新成功。就如同轉(zhuǎn)彎，一列高速飛馳的火車與一輛小轎車轉(zhuǎn)彎的節(jié)奏完全不一樣。小轎車可以輕松轉(zhuǎn)過的彎，對于火車來說，則需要早轉(zhuǎn)、慢轉(zhuǎn)，急了不行，那是要翻車的。

??蘇寧就像一列火車，創(chuàng)新不能盲目沖動，一定要有前瞻性的部署和周密的模式設(shè)計(jì)，做好充分的準(zhǔn)備，一旦需要發(fā)力時(shí)，就已是水到渠成的事了。

??五是所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化成團(tuán)隊(duì)的文化。因?yàn)橹挥形幕系霓D(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發(fā)的、自覺的內(nèi)在驅(qū)動力。企業(yè)處于不同的時(shí)代，會形成時(shí)代文化的印記；企業(yè)運(yùn)用不同的技術(shù)工具，會形成不同思維文化的定勢。所以，在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮下，企業(yè)文化既不能一成不變、固步自封，也不能全盤否定，推倒重來。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化特征是注重用戶的體驗(yàn)，用開放分享的思想重塑價(jià)值鏈，用平等的企業(yè)氛圍促進(jìn)創(chuàng)新。為此，我們推出了一系列包括事業(yè)部組織變革、目標(biāo)計(jì)劃管理、員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制等措施。其中貫穿其中的主線就是更加強(qiáng)調(diào)和倡導(dǎo)員工的自主創(chuàng)新能力和小團(tuán)隊(duì)協(xié)同能力，以及自主管理目標(biāo)的能力，重視以人為本，強(qiáng)化員工的自我管理、自我驅(qū)動意識，發(fā)揮每個(gè)人的創(chuàng)造力，提升工作效率。

??老師們，同學(xué)們，大變革的時(shí)代賦予了我們大創(chuàng)新的機(jī)遇，讓我們中美企業(yè)、中美的市場與技術(shù)跨過太平洋走到了一起。