這個世界唯一不變的就是變化，在面對新的經(jīng)濟環(huán)境下，職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家應(yīng)對變化的能力對企業(yè)來講至關(guān)重要。但是人往往有局限，高層管理者也不能幸免，本文作者就列舉了高管自我認(rèn)知的5個誤區(qū)，并提供了解決的對策。
在過去八年里，作為高管教練，我與超過六百位來自不同行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家探討過高層管理者所面臨的最大困境以及應(yīng)對之法。
我觀察到的具有普遍性的挑戰(zhàn)是：許多在經(jīng)濟高速發(fā)展時期表現(xiàn)優(yōu)異的高管，在面對復(fù)雜與動蕩變化的新常態(tài)時，發(fā)現(xiàn)單純依靠過去的成功經(jīng)驗來贏得商業(yè)競爭變得愈發(fā)困難，他們?nèi)绾握_的審視評估自身優(yōu)劣勢、以及需要做出什么樣的改變來應(yīng)對外部的挑戰(zhàn)也愈發(fā)重要。
在此情境下，高管首先需要由外而內(nèi)的思考——外部變化如何影響企業(yè)商業(yè)模式和組織文化；進(jìn)而產(chǎn)生由內(nèi)而外的改變——以新的視角檢視商業(yè)模式并調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)行為，從而推動應(yīng)有的組織變革。
自我認(rèn)知的五大誤區(qū)
誤區(qū)一：自己最了解自己
對于身體的健康狀況，我們會主動征詢醫(yī)生的判斷并遵從相應(yīng)建議。但對于職業(yè)的健康狀況，許多高管卻不愿意聽取其他資深高管和外部專家的判斷和建議。許多領(lǐng)導(dǎo)者自我認(rèn)識時，關(guān)注的視角是局限且淺層的。而具備豐富商業(yè)經(jīng)驗和人生閱歷的旁觀者，能夠從更綜合的視角幫助領(lǐng)導(dǎo)者審視其領(lǐng)導(dǎo)效力、挑戰(zhàn)并完善其自我認(rèn)知。
誤區(qū)二：盲目復(fù)制已知世界的最佳實踐
評估高管的領(lǐng)導(dǎo)力有兩個很重要的視角：就是管理者分別在已知世界、未知世界的生存能力的強弱。很多高管簡單的認(rèn)為職業(yè)發(fā)展就是找到自己過去得以成功的某些最佳實踐并在新的環(huán)境下復(fù)制。
在一次與美國UL（Underwriters Laboratories Inc.）公司的全球CEO基思?威廉姆斯（Keith E.Williams）交流時，我們談到他曾工作過23年的通用電氣（GE）培養(yǎng)出了超過170位財富500強企業(yè)的CEO，而據(jù)他坦言，絕大部分離開通用電氣的高管在第一份工作中都遭遇了試圖復(fù)制通用電氣最佳實踐而撞南墻的慘敗。
深入探究，領(lǐng)導(dǎo)者復(fù)制原有經(jīng)驗而導(dǎo)致失敗，其根源在于盲目地活在過去的成功模式中，局限于已知世界形成的模式。
誤區(qū)三：成王敗寇的過山車心態(tài)
許多高管對自己的評價像坐過山車：因為偶然嘗試的成功而自視過高，由于必然遭遇的挫折而自怨自艾。職業(yè)經(jīng)驗的多樣性與曲折性往往決定了一位高管在面對未知境況時的心態(tài)和應(yīng)對的能力，也就是持續(xù)獲得成功的能力。
在為一家中國房地產(chǎn)十強的區(qū)域總經(jīng)理高管評估的項目中發(fā)現(xiàn)：許多高管都有應(yīng)對業(yè)務(wù)高速成長、從無到有建立機構(gòu)和管理大型組織的經(jīng)驗，卻在帶領(lǐng)團隊從優(yōu)秀到卓越和挫敗型經(jīng)驗這兩方面有嚴(yán)重缺失，而這兩類經(jīng)驗對于客觀的審視自我非常有價值。
誤區(qū)四：篤信本性難移，排斥拓展個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
我們研究發(fā)現(xiàn)大部分成功的高管都能夠采用兩種以上不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指令、愿景、民主、親和、領(lǐng)跑或輔導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改變或者拓展的難度在于很多人篤信江山易改本性難移，以做本色演員作為不改變的借口，無論任何時間、地點、聽眾，都是一種方式來展現(xiàn)自己或者影響他人。
最近見到一位高管用對70后行之有效的權(quán)威式風(fēng)格來管理活力四射的90后，最后的結(jié)果是極其激烈的言語對抗和肢體沖突。其實，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的因地制宜與堅守個人價值觀并不沖突。能夠基于不同場景展現(xiàn)不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是一個領(lǐng)導(dǎo)者趨向成熟的表現(xiàn)。
誤區(qū)五：戰(zhàn)略思維與生俱來
研究表明：戰(zhàn)略思維對于很多高管是“未經(jīng)發(fā)展的能力”而不是弱點，可以在實戰(zhàn)中通過訓(xùn)練獲得能力的快速提升。在經(jīng)濟高速增長時代，許多公司的CEO和管理團隊只是公司戰(zhàn)略的分解以及執(zhí)行計劃的制定者，缺少參與公司戰(zhàn)略方向的制定和商業(yè)邏輯的錘煉，對于創(chuàng)始人或者董事長的戰(zhàn)略上的依賴司空見慣。
許多企業(yè)的發(fā)展從單純的市場需求拉動而進(jìn)入創(chuàng)新驅(qū)動的智慧成長型階段，動態(tài)地制定和調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)對于企業(yè)的成功變得至關(guān)重要。
走出誤區(qū)的三大對策
對策一：建立“情境自我意識”
“認(rèn)識你自己。”但是如何做到真正的自我認(rèn)知呢？了解自我不僅僅只是將鏡頭向內(nèi)聚焦，要了解自己，其中很重要的一個能力是建立“情境自我意識”，即建立由外而內(nèi)的視角，了解別人是如何看待你的，知道自己對他人的影響以及會對自己的行為造成影響的因素。
具有高情境自我意識的領(lǐng)導(dǎo)者，更容易聚焦當(dāng)下，他們可以迅速適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者必須意識到：同樣的一個行為在不同的群體或者場合會產(chǎn)生截然不同的影響。
比如在一個新產(chǎn)品的定價策略討論會議上，對于市場總監(jiān)所提出的高端定位產(chǎn)品策略，你作為銷售總監(jiān)婉轉(zhuǎn)表達(dá)與之相反的意見，這種做法在寶潔公司可能會被對方認(rèn)為是一種對他人的尊重以及善于表達(dá)，但在通用電氣公司或許會被同事看作魄力不足。
對策二： 善于尋找反饋但不囿于反饋
尋找反饋首先要有開放的心態(tài)，將反饋視為禮物，要知道人們本來就不喜歡提供反饋，更不愿意對那些不愿意聆聽、接受意見的人提供反饋。因此不管反饋是什么，請欣然接受，不要急于反駁、解釋或爭辯。
另一方面，任何事情過猶不及，如果過度依賴他人的反饋，不對其加以區(qū)分，可能會極大程度的降低或抹殺反饋原本可以帶來的好處，導(dǎo)致自我懷疑、沒有反饋寸步難行等情況。
對高管而言，尋求反饋的難點在于如何營造一個讓大家愿意反饋的氛圍。在幫助某企業(yè)高管團隊之間加深理解、達(dá)成共識的研討會上，我們要求參會人員每人寫下“在你心目中，CEO五個最為與眾不同的特質(zhì)”，同時也讓CEO自己寫出答案，結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)。
這也就是企業(yè)內(nèi)部360度評估真正的意義所在，讓組織中的管理者不再是一個個孤立的個體，而是與人互動中的鮮活生命。遺憾的是，許多企業(yè)的360度評估淪為了績效評估和考核的工具。
對策三：讓反思成為常態(tài)
能否最大化利用他人反饋的價值將取決于是否有系統(tǒng)化的反思。
系統(tǒng)化反思的第一步是進(jìn)行自我清查，你有什么明顯的優(yōu)點？你有哪些缺點？我們的目標(biāo)就是減少或消除別人能看到的、但你自己看不到的一些問題。
第二步，對結(jié)果進(jìn)行反思，別人為什么如此看待我？哪些經(jīng)驗促成了我的行為模式？借助對事情結(jié)果的反思來確定哪些地方對你來說改變是相對輕松和困難的。
第三步，反思當(dāng)前的態(tài)度，深入探尋自己內(nèi)心深處的起心動念，將有助于你調(diào)整自己的行為和態(tài)度。
作為領(lǐng)導(dǎo)者如果愿意放下過去的光環(huán)，勇敢地轉(zhuǎn)身，認(rèn)識“背面的我”，同時不斷探索激發(fā)“未認(rèn)知的我”，這將會是由內(nèi)而外推動自我改變的偉大力量，同時能夠?qū)M織、對團隊、對他人產(chǎn)生有益的影響。
