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企業(yè)的管理分三個(gè)層次，最低的層次管事，高一個(gè)層次管人，最高層次管機(jī)制。所謂管事的就是兵來(lái)將擋、水來(lái)土掩。管人是上一個(gè)層次，也就是找到事背后的責(zé)任人是誰(shuí)。但是重要的是管機(jī)制，機(jī)制使整個(gè)企業(yè)處于一個(gè)有序的發(fā)展當(dāng)中。如《基業(yè)長(zhǎng)青》里頭所說(shuō)的，“好的企業(yè)管理者一定是造鐘師而不是報(bào)時(shí)人。”一個(gè)鐘造出來(lái)后，它該是幾點(diǎn)就是幾點(diǎn)，而不是“我說(shuō)幾點(diǎn)就是幾點(diǎn)”。

德魯克還有一句話說(shuō)的非常好，就是“觀念的改變并沒(méi)有改變事實(shí)本身，改變的是你對(duì)事實(shí)的看法”。比方一天24小時(shí)，當(dāng)我說(shuō)“時(shí)間就是金錢(qián)的時(shí)候”，那24小時(shí)的概念馬上不一樣了，怎么樣去看待全面預(yù)算、全面預(yù)案，怎么樣事先算贏，直到今天，這對(duì)我們還有非常大的影響。比如互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們按照全民預(yù)算的概念，歸納了三個(gè)“零”：第一是零庫(kù)存，第二是零簽字，第三是零冗員。

所有倒臺(tái)的企業(yè)基本就是兩點(diǎn)原因，第一庫(kù)存受不了，第二應(yīng)收受不了。應(yīng)收和庫(kù)存這兩條可以一下子使你的資金鏈斷裂。我們的零庫(kù)存，不是一個(gè)部門(mén)，而是整個(gè)體系，各個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)起來(lái)做全面預(yù)算。

第二個(gè)是零簽字。企業(yè)里頭誰(shuí)的職務(wù)高誰(shuí)的簽字權(quán)大，其實(shí)這是錯(cuò)誤的，他簽了字之后可能一級(jí)級(jí)都簽字了，如果簽字錯(cuò)了，誰(shuí)負(fù)責(zé)?沒(méi)人負(fù)責(zé)，因?yàn)樗腥硕己炞至耍腥硕疾回?fù)責(zé)。所以我們現(xiàn)在零簽字。不要簽字、取消簽字之后，就靠?jī)蓷l，第一全面預(yù)算，第二把組織扁平化。福布斯雜志說(shuō)，海爾不是消滅中層，而是中層消失，沒(méi)有中層管理者，每個(gè)人都是面對(duì)一線，那要你簽什么字呢?

第三個(gè)就是零冗員，大企業(yè)病的特點(diǎn)就是很多人你不知道他是干什么的，成天挺忙，而且工資不低。我們現(xiàn)在把損益表做到每一個(gè)人，誰(shuí)沒(méi)有損益誰(shuí)就是冗員，我們現(xiàn)在去掉了很多這種人。《中庸》當(dāng)中有一句話，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”預(yù)，我覺(jué)得對(duì)企業(yè)來(lái)講非常非常重要。

德魯克如何評(píng)價(jià)豐田中國(guó)企業(yè)曾經(jīng)把豐田當(dāng)作一個(gè)學(xué)習(xí)的榜樣，我也親自到豐田去學(xué)習(xí)過(guò)，其實(shí)豐田的看板管理、豐田的精益生產(chǎn)、豐田的員工參與核心這些我們都采用過(guò)，但是我非常想知道德魯克對(duì)豐田的看法。德魯克的書(shū)我都收集了，但是沒(méi)有找到德魯克對(duì)豐田是什么評(píng)價(jià)。后來(lái)我看了一本德魯克的著作，《已經(jīng)發(fā)生的未來(lái)》，這本書(shū)的導(dǎo)語(yǔ)部分有一段，專(zhuān)門(mén)寫(xiě)了德魯克對(duì)豐田的評(píng)價(jià)。

德魯克沒(méi)有高度評(píng)價(jià)豐田，原因是什么呢，原因就是德魯克認(rèn)為豐田沒(méi)有落實(shí)目標(biāo)管理和自我控制的精髓。目標(biāo)管理，按照德魯克的說(shuō)法就是企業(yè)的績(jī)效，自我控制就是在這個(gè)組織里體現(xiàn)自身價(jià)值，目標(biāo)管理和自我控制的精髓是機(jī)會(huì)平等和個(gè)人分享。

我到豐田學(xué)習(xí)過(guò)，我覺(jué)得豐田確實(shí)沒(méi)有體現(xiàn)出這一點(diǎn)，在豐田更多的是執(zhí)行上級(jí)的命令。后來(lái)我們兼并了日本的三洋白電，兼并過(guò)來(lái)以后八個(gè)月就止虧。人也沒(méi)有動(dòng)，設(shè)備也沒(méi)有動(dòng)，什么都沒(méi)有動(dòng)，就是改了文化觀念。日本的文化是“唯尊是從”，誰(shuí)是尊者，誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo)我聽(tīng)誰(shuí)的。我們只改了一點(diǎn)，唯用戶(hù)是從，你就要聽(tīng)用戶(hù)的。就這一點(diǎn)改變了，馬上把價(jià)值充分發(fā)揮了出來(lái)。

德魯克說(shuō)，21世紀(jì)的企業(yè)，應(yīng)該是讓每一個(gè)人成為自己的CEO，讓每個(gè)人體現(xiàn)自己的價(jià)值，每個(gè)人都創(chuàng)新。根據(jù)德魯克的觀點(diǎn)，我們搞了一個(gè)探索，人單合一雙贏的模式。人就是企業(yè)內(nèi)部的員工，單不是狹義的訂單，而是用戶(hù)的資源，雙贏就是在給用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)你的自身價(jià)值。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的啟發(fā)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)所有的企業(yè)都是一個(gè)大的顛覆，不光是中國(guó)企業(yè)，世界上的企業(yè)都一樣。