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有種能力只屬于少數(shù)幸運(yùn)兒；我們中的大部分人都不具備——某些人“生來”就知道如何吸引聽眾的注意、影響舉棋不定的人，以及讓反對派放棄自己的觀點(diǎn)?？粗切罢f服大師”施展魔法的樣子，你會(huì)感到既欽佩又沮喪。他們憑借個(gè)人魅力與能言善辯，就能說服別人按照他們的要求行事。更令人叫絕的是，他們游說的人非常樂意服從其指揮，似乎在迫不及待地還他們?nèi)饲椤?

 

但令人沮喪的是，這些天生的說服大師往往無法解釋自己的非凡才能，也無法將其傳給他人。他們與人溝通的方法是門藝術(shù)，而藝術(shù)家通常擅長做，而不擅于分析原因。

 

說服技巧也許比以往任何時(shí)候都必不可少，但如果最具天賦的說服大師無法將其傳授給他人，那么高管如何才能獲得這些技巧？研究顯示，只要觸及人類內(nèi)心深處的幾種欲望和需求，說服行為就可以奏效并獲得預(yù)期的結(jié)果。換句話說，說服有基本原則，而我們可以傳授、學(xué)習(xí)和應(yīng)用這些原則。 

 

好感原則：人們喜歡那些欣賞自己的人。
應(yīng)用方法：發(fā)現(xiàn)真正的相同點(diǎn)并給予真心的贊美。
若要影響他人，先要與之交朋友。怎樣才能做到這一點(diǎn)？有關(guān)研究已經(jīng)確認(rèn)了好幾項(xiàng)可以增加好感的因素，不過有兩項(xiàng)格外具有說服力：相同點(diǎn)和贊美。相同點(diǎn)可以將人們真正聚在一起。《個(gè)性雜志》1968年刊登的文章指出，在某實(shí)驗(yàn)中，當(dāng)參加者了解到他們共同的政治信仰和社會(huì)價(jià)值后，他們站在一起時(shí)會(huì)靠得更近一些。此外，《美國行為科學(xué)家》1963年刊登的文章提到，研究人員埃萬斯（F. B. Evans）用保險(xiǎn)公司記錄中的人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)證明，如果銷售人員與潛在客戶的年齡、宗教、政治，甚至吸煙習(xí)慣相似，那么銷售人員成功銷售保單的可能性會(huì)更大。 

管理者可以利用自己與他人的相同點(diǎn)，與新聘員工、其他部門主管，或新老板建立關(guān)系。工作時(shí)的非正式交談可為你創(chuàng)造理想機(jī)會(huì)，幫你發(fā)現(xiàn)至少一個(gè)共同的興趣領(lǐng)域，如某項(xiàng)業(yè)余愛好、某大學(xué)籃球隊(duì)，或重播的《宋飛正傳》（Seinfeld）。重要的是，你必須盡早和他人建立起友誼，因?yàn)檫@樣一來，人們就會(huì)對你有好感，在隨后的交往中始終都會(huì)認(rèn)為你是個(gè)和善且值得信任的人。如果你試圖說服的人早就對你心生好感，那么你在開展新項(xiàng)目時(shí)會(huì)更容易爭取到他們的支持。

 

另一個(gè)可催生好感的有效因素是贊美。贊美既令人陶醉，又能消除敵意。即便有時(shí)你贊美的話語未必屬實(shí)。美國北卡羅萊納州大學(xué)研究人員在《實(shí)驗(yàn)社會(huì)心理學(xué)》上發(fā)表的文章指出，當(dāng)聽到別人對自己大加贊美時(shí)，人們都會(huì)對對方產(chǎn)生最大的好感，即便那些溢美之詞都不是真的。此外，埃倫·貝爾謝德（Ellen Berscheid）和伊萊恩·沃爾斯特（Elaine Hatfield Walster）在其著作《人際吸引力》（Interpersonal Attraction，Addison-Wesley出版社1978年出版）一書中， 用實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明，你對他人特質(zhì)、態(tài)度或表現(xiàn)的積極評價(jià)可讓對方對你也產(chǎn)生好感，并心甘情愿地遵照你的意愿做事。 

互惠原則：人們會(huì)以同樣的方式給予回報(bào)。
應(yīng)用方法：得到之前先給予別人。
慈善機(jī)構(gòu)正是利用互惠原則籌集資金。美國殘疾退伍軍人協(xié)會(huì)多年來就是靠著一封精心制作的籌款信，獲得了高達(dá)18%的捐款回復(fù)率。后來該協(xié)會(huì)開始隨信附上小禮物，回復(fù)率居然幾乎翻了一番，達(dá)到了35%。這份禮物非常簡單，只是一套個(gè)性化的地址標(biāo)簽——其實(shí)讓更多人做出了捐款的決定并非是這套標(biāo)簽，而是因?yàn)樗麄兊玫搅它c(diǎn)東西。

 

禮物還會(huì)起到留住員工的效果。我一直鼓勵(lì)我的讀者給我寫信，告訴我影響力原則是如何改變了他們生活。某位在俄勒岡州工作的讀者在信中，寫下了她愿意為其主管效力的原因：

 

他會(huì)送圣誕禮物給我和我的兒子，而且還會(huì)送我生日禮物。我的工作職位沒什么晉升機(jī)會(huì)，唯一的可能就是換去其他部門。但我發(fā)現(xiàn)我根本不想走。我的老板很快就要退休了，我想等他退休以后，我也許會(huì)離開——至于現(xiàn)在，我覺得我有義務(wù)待在這里，因?yàn)樗恢睂ξ液芎谩?

 

但從根本上講，贈(zèng)送禮物只是互惠原則的一種初級(jí)應(yīng)用。更高級(jí)的應(yīng)用是，管理者可以利用互惠原則獲得先行者優(yōu)勢，即率先展現(xiàn)出自己所期望的行為方式，進(jìn)而引導(dǎo)同事和下屬員工做出同樣的行為，最后在辦公室內(nèi)培養(yǎng)積極的態(tài)度并促進(jìn)融洽的人際關(guān)系。如果領(lǐng)導(dǎo)者希望在他人身上看到信任感、合作精神，或和善友好的舉動(dòng)，自己應(yīng)當(dāng)首先做表率。 

社會(huì)認(rèn)同原則：人們會(huì)仿效同類的做法。
應(yīng)用方法：盡可能利用同儕壓力。
作為社會(huì)動(dòng)物，人類在如何思考、感覺、行動(dòng)等方面，對周圍的人有很強(qiáng)的依賴性。我們從直覺上就能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，但實(shí)驗(yàn)也證實(shí)了這種直覺?！稇?yīng)用心理學(xué)雜志》最早于1982年刊登過一篇關(guān)于該實(shí)驗(yàn)的文章。研究人員在北卡羅萊納州的哥倫比亞市，挨家挨戶為某慈善運(yùn)動(dòng)征求捐款，并向每戶人家出示一份該住宅區(qū)已捐款人的名單。研究人員發(fā)現(xiàn)，捐款人的名單越長，后續(xù)捐款的可能性就越大。收到捐款請求的人看到名單上朋友和鄰居的名字，就像看到某種社會(huì)規(guī)范的證明，提示他們該如何做出回應(yīng)。但如果那些名字只是一些不相干的陌生人名字，說服力就會(huì)大打折扣。

 

這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)告訴管理者，同伴的說服會(huì)異常有效。科學(xué)研究已證實(shí)了大多數(shù)專業(yè)銷售人員早已了解的事實(shí)：當(dāng)滿意客戶與潛在客戶的境遇相似時(shí)，滿意客戶所說的話最有說服力。正在公司內(nèi)推行新舉措的管理者可借鑒這一經(jīng)驗(yàn)。假設(shè)你正打算精簡部門的工作流程，而一群老員工對此表示反對。與其親自出馬說服這些員工相信該舉措的好處，還不如請一位支持該舉措的老員工在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上發(fā)表支持言論。這位老同事所做的陳述比老板的話更具說服力。簡言之，橫向施加影響力的效果最好，而非縱向。 

言行一致原則：人們會(huì)兌現(xiàn)明確的承諾。
應(yīng)用方法：讓他們主動(dòng)、公開、自愿做出承諾。
好感有很大影響力，但說服他人不僅僅是讓他們對你的產(chǎn)品、想法以及你本人產(chǎn)生好感，還要讓他們對你希望他們做的事情產(chǎn)生責(zé)任感?；セ莘绞绞亲屍渌嗣壬?zé)任感的一種可靠方法。另一種方法是讓他們做出公開承諾。

 

經(jīng)驗(yàn)證明，與未明確說出的承諾相比，積極做出的選擇，即大聲宣布、鄭重寫下或以其他方式明確表示的承諾，對人們未來行為的影響要大得多。迪莉婭·喬菲（Delia Cioffi）與蘭迪·加納（Randy Garner）于1996年在《個(gè)性與社會(huì)心理學(xué)期刊》發(fā)表文章，介紹了一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)：一組大學(xué)生被要求填寫一份表格，表示自己愿意為針對公立學(xué)校的艾滋病教育項(xiàng)目做志愿者；另一組學(xué)生受邀為同一項(xiàng)目做志愿者，但確認(rèn)的方法是放棄填寫一份聲稱不想?yún)⒓拥谋砀?。幾天后，?dāng)這些志愿者報(bào)到時(shí)，74%的到場者是第一組學(xué)生。

 

對希望說服下屬遵循某一行為方式的管理者來說，這個(gè)實(shí)驗(yàn)的意義不言而喻：讓他們將決定寫成文字。假設(shè)你希望某員工能夠盡量及時(shí)提交報(bào)告，那么一旦你確認(rèn)對方已經(jīng)同意，就應(yīng)該要求他將決定寫成備忘錄，然后發(fā)給你。如此一來，他履行承諾的可能性就會(huì)大大增加，因?yàn)槿藗兺ǔ６紩?huì)兌現(xiàn)他們寫下的書面承諾。 

權(quán)威原則：人們愿意聽從專家的意見。
應(yīng)用方法：把你的專長展露出未；切勿認(rèn)為那是不證自明的。
兩千年前，羅馬詩人維吉爾（Virgil）對希望做出正確選擇的人，提出了一個(gè)簡單的忠告：“相信專家的話?！彼脑捨幢厥且粋€(gè)好建議，但僅就作為對實(shí)際情況的描述來，確實(shí)無可置疑。比如著名專家對某個(gè)話題的看法在新聞媒體上刊登后，產(chǎn)生的輿論效果會(huì)十分驚人?！遁浾摷究吩?993年刊登的研究顯示，《紐約時(shí)報(bào)》中有專家觀點(diǎn)的新聞報(bào)道就可以在美國境內(nèi)引起2%的輿論轉(zhuǎn)變。此外，研究人員在1987年《美國政治科學(xué)評論》上發(fā)表文章稱，如果專家觀點(diǎn)在全國性電視節(jié)目中播出，輿論可出現(xiàn)高達(dá)4%的轉(zhuǎn)變。反對者可能會(huì)爭辯說，這些發(fā)現(xiàn)充其量只能說明輿論的易受操縱性。但更公正的解釋應(yīng)當(dāng)是，現(xiàn)代生活紛繁復(fù)雜，我們需要經(jīng)過慎重挑選的專家，為我們提供寶貴而高效的捷徑，幫我們做出明智決定。不論是法律、財(cái)務(wù)、醫(yī)學(xué)或技術(shù)方面的問題，都需要有非常專業(yè)的知識(shí)才能解答，因此我們別無選擇，只能依靠專家。

 

既然我們有充分理由聽從專家建議，那么管理者可在發(fā)揮影響力之前，確保自己的專長得到認(rèn)可。但令人吃驚的是，人們往往誤以為自己的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，會(huì)自然而然地得到別人的認(rèn)可和欣賞。我和同事曾為某醫(yī)院提供咨詢服務(wù)，而該組織就出現(xiàn)過這種情況。許多中風(fēng)病人在離開醫(yī)院后，隨即放棄了常規(guī)性身體鍛煉，醫(yī)院的物理治療師為此感到十分懊惱。盡管這些理療師一而再、再而三地向病人強(qiáng)調(diào)在家里做日常鍛煉的重要性，因?yàn)殄憻拰謴?fù)肢體的獨(dú)立功能的確至關(guān)重要，但病人始終把這些話當(dāng)成耳旁風(fēng)。

 

我們與某些病人開展談話，隨后找到了癥結(jié)所在。他們對?？漆t(yī)生的學(xué)術(shù)背景和所受培訓(xùn)都很了解，對督促他們鍛煉的理療師的資歷卻知之甚少。彌補(bǔ)這種信息缺失的方法很簡單：我們只是要求物理治療負(fù)責(zé)人將所有理療師的獎(jiǎng)項(xiàng)、文憑和證書掛在治療室的墻上。結(jié)果相當(dāng)驚人：服從鍛煉要求的人增加了34%，而且此后該比例一直都沒有下降。

 

讓我們備感欣慰的不僅是服從比例的顯著提高，還有我們實(shí)現(xiàn)這一比例的方式。我們并沒有愚弄或嚇唬任何病人，而是給他們提供信息，贏得了他們的服從。你無須編造故事，也不必花費(fèi)時(shí)間或資源。理療師的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)都毋庸置疑，我們唯一要做的就是讓更多人了解到這一點(diǎn)。

 

稀缺原則：東西越少，人們就想要越多。
應(yīng)用方法：強(qiáng)調(diào)特殊好處與獨(dú)家信息。

多項(xiàng)研究表明，物品和機(jī)會(huì)越匱乏，人們就越會(huì)認(rèn)為其有價(jià)值。對管理者來說，這絕對是個(gè)有用的信息。他們可以借鑒稀缺原則，把組織中有限的時(shí)間、物資和其他限制性資源作為砝碼，來說服對方。比如坦誠告訴同事，老板馬上要去休長假了，如果不能趕在他動(dòng)身前把建議告訴他，就失去機(jī)會(huì)了。這樣一來，你的同事肯定會(huì)迅速行動(dòng)。

 

在推銷產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，高管應(yīng)當(dāng)記住，獨(dú)家信息比眾所皆知的數(shù)據(jù)更有說服力。我曾經(jīng)指導(dǎo)過一位名叫阿姆拉姆·尼辛斯基（Amram Knishinsky）的博士生。他在1982年所寫的畢業(yè)論文以牛肉批發(fā)商的購買決定為主題。他發(fā)現(xiàn)，若這些批發(fā)商得知外國牛肉貨源近期會(huì)因天氣狀況出現(xiàn)短缺，訂單數(shù)量馬上會(huì)增加一倍以上。但若批發(fā)商得知其他人尚未聽說這個(gè)消息，訂單就會(huì)增加六倍。

 

我在這里要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：除非你能確保信息的真實(shí)性，否則絕對不能借獨(dú)家信息來告誡他人立即采取行動(dòng)，或警示他們切勿錯(cuò)過機(jī)會(huì)?？科垓_手法讓同事聽從自己的意見，不僅會(huì)讓人對你的職業(yè)操守產(chǎn)生反感，也相當(dāng)魯莽。一旦你的欺騙行為被察覺（而且肯定會(huì)被察覺），你引發(fā)的任何關(guān)注都會(huì)煙消云散。你還會(huì)因此背上欺騙者的惡名——記住我在前面提到的互惠回報(bào)原則。

這六大說服原則并非深?yuàn)W晦澀的知識(shí)，更多是清晰詮釋了我們對信息評估和決策制定方式的直覺理解。所以大多數(shù)人，包括沒有接受過正式心理學(xué)教育的人，都可以輕松掌握這些原則。不過我發(fā)現(xiàn)有兩點(diǎn)值得反復(fù)強(qiáng)調(diào)。

首先，在實(shí)際應(yīng)用時(shí)，這些原則應(yīng)當(dāng)綜合起來，從而增強(qiáng)說服力。例如在討論個(gè)人專長的重要性時(shí)，我建議管理者利用非正式的社交談話，樹立權(quán)威。但他們不僅僅能通過交談傳遞信息，同樣可以獲取一些信息。當(dāng)你向餐桌旁的同伴展示自己具備解決商業(yè)問題的技能和經(jīng)驗(yàn)時(shí)，也可以了解到對方的背景和喜好，進(jìn)而利用這些信息發(fā)現(xiàn)彼此的相同點(diǎn)，并給予對方真誠的贊美。通過展示你的專長和建立融洽關(guān)系，你可以讓自己的說服力加倍。如果你能成功說服餐桌上的同伴，那么還會(huì)有其他人加入你的陣營——這正是社會(huì)認(rèn)同原則的效果。

 

我要強(qiáng)調(diào)的第二點(diǎn)是，應(yīng)用社會(huì)影響力原則和應(yīng)用其他技術(shù)一樣，都要遵守職業(yè)道德。欺騙或誘使別人服從不僅不道德，坦白講也不明智。即便欺騙和高壓手段能夠起到效果，那也只能是短期效果。從長期看這樣做貽害無窮，尤其是在組織內(nèi)，因?yàn)樾湃闻c合作是組織正常運(yùn)作的基石。

 

如果能恰當(dāng)運(yùn)用這些原則，你就可以正確引導(dǎo)決策。得到正式認(rèn)可的專長、甘心履行的義務(wù)、真實(shí)的相似之處、真正的社交認(rèn)同、獨(dú)家消息，以及自愿做出的承諾，都是取得雙贏的關(guān)鍵點(diǎn)。此外，任何能夠滿足所有人共同利益的方法都是好方法，你不覺得嗎？