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從戰略角度確認激勵對象和激勵額度

 

股權激勵的大體對象必然是那些能夠在企業戰略中起到關鍵作用的骨干員工。從具體激勵對象的確定上，要通過企業戰略分析來明確那些處于戰略節點上的關鍵員工，并在確定股權激勵總體額度的前提和讓員工獲得與其在戰略實現中發揮作用相匹配的股權額度的基本原則下，通過各種方法確定每個激勵對象具體的激勵額度。

 

建立多層次的股權激勵體系

 

股權激勵存在多種方式，需要針對不同類別員工的需求層次采用差異化方式。

股權激勵方法有不同的分類原則，按照以注重當期現金回報，還是以持續的股權溢價為角度進行分類，可以將多種股權激勵方式大體分為注冊股權激勵和在職股權激勵兩種。

 

注冊股激勵則是比在職股激勵更為高級的激勵形式。一般來說，上市公司都會按照相關制度實行規范的股票期權模式;對于非上市公司來說，一方面無法像上市公司那樣具有明確的市場股價，另一方面，非上市公司的股權激勵方案可以更加靈活。

 

在職股權激勵是一種“淺層次”的股權激勵方式。如果公司尚未建立起獨特的盈利模式和可持續發展路徑，員工則會非常注重當期現金收益，那么公司采用偏重現金分配的在職股權激勵方式較為適宜。在職股與崗位相關聯，意味著員工在職即享受股份分紅權而沒有投票權、繼承權等，離職則自動取消股權。

 

規范股權激勵操作

 

由于股權激勵涉及股份注冊、股東權利義務、公司章程以及治理結構等諸多法律問題，因此在操作方面需要較高的規范性。為了避免類似文章開頭案例中的企業在改制中忽視退出機制，結果造成“在職的給退休的打工”現象的出現，企業在股權激勵中，要從股權獲得、績效考核、注冊以及保密、退出機制上做出清晰完備的規定，并簽訂相應的法律文本，從而避免企業與員工之間的糾紛。同時，這些規范要與《公司法》以及《企業章程》保持一致，應通過合法的程序產生效力，并聘請法律專業人士或機構對此進行審核和鑒定。

 

解決骨干成長與新員工進入股權問題

 

企業可以通過完善股權退出機制、增資擴股等方式，解決骨干員工成長與新員工進入后的股權授予額度的來源問題。

股權激勵對象在離職、退休及喪失勞動能力、死亡等情況下，都應當將股份退回。對于在職股來說，由于并沒有進行工商注冊，且一般在授予時已明確規定員工離開現崗位即失效，因此較易處理;對于已經完成工商注冊的注冊股來說，則需要企業以一定的價格進行回購，一般采取根據企業估值的一定比例定價的方式回購，還需約定回購股份的處置方式以及代持機制，如約定現股東有權購買該股份、在股東之間分配，或者以股權池的形式留作后續股權激勵使用等。

增發也是解決股權激勵來源的主要方式。當然，增發不是在企業現有規模的基礎上濫發股票、稀釋老股東股份的數字游戲，而應當與企業發展切實地結合起來，每次增發都應當有企業規模、資產和利潤的支撐，在這種情況下，雖然老股東的股份比例因受到稀釋而不斷縮小，但實際上的財富絕對值卻在不斷增長。只有在這個前提下，老股東才愿意支持股權激勵。這也是企業“舍得”的智慧。

 

逐步完善股權統籌布局

 

由于股權結構關系到企業的實際控制權，中小企業股權激勵中需要考慮到股權統籌布局問題。誰是企業的真正主人，誰真正關心企業的長期發展，都是關系到企業健康發展的關鍵問題。

 

對于中小企業而言，擁有一個作為企業絕對控制人的大股東是十分必要的。實施股權統籌的一般原則是，要保證大股東或者老股東團隊在引入戰略投資者時，仍然保持對企業的實際控制權。企業在靜態的股權結構下并不會出現問題，但是一旦增加了股權激勵或戰略投資的引進等可變因素，股權結構就會處于動態變化之中。因此，企業需要為未來股權激勵以及戰略投資的引入等確定一個股權統籌布局策略，否則，就會出現類似于前文所述企業高管經營團隊持股比例偏低的現象，導致激勵不足。

 

總之，企業股權激勵絕非簡單地將股份一分了之，而是需要進行激勵對象、戰略梳理和額度確定、法律操作規范、多層次持續股權激勵體系、股權統籌等大量細致的工作。否則，股權激勵在短時間獲得一定的激勵效果之后，反而會將企業拖入一個更大的麻煩之中，最終耗盡企業發展的動力。