作為領導者的你，是否大部分時間都花在溝通和談話上
尤其是面對自己的下屬，你是否很希望有一次“走心談話”？
試想：談話結束，下屬有所觸動，并樂意積極行動，迅速做出改變，高效能達成組織和個人的雙重目標。
對于領導者來說，若能熟練掌握“走心談話”的技巧，管理勢必事半功倍。以下，Enjoy:
學習“走心談話”之前，我們先看看什么樣的談話，會令你的下屬無動于衷呢？
答案之一是：“面具”，主管和下屬都有可能戴著面具交流。
先分享一個栗子！我有一位Coachee。
一次，他跟我談起自己面試關鍵崗位高管的一個方法，是在第一次見面，面試并彼此交流之后，再一起吃一頓飯、喝一次酒。
我問他何故。
他說，一個人在酒后會更加真實。
因為當酒精讓大腦處于半清醒狀態下，很難偽裝，表現出來的樣子更貼近他的內心。
酒傷身，不言而喻。是否一定要“喝酒見真人”？
有沒有比這個更有效的方法，去“卸下面具見真人”呢？
幫我們“見真人”和領悟“走心談話”
首先，我想給大家分享一個非常有用的“見真人”工具：Johari喬哈里之窗。
在我們平時的管理溝通中，領導和下屬的大部分時間都游走在公開區。
比方說設定目標、匯報工作、商討方案、明確分工、執行和跟進。
在這個區域，是領導和下屬的舒適區。
遇到不清楚的地方，可以解釋和溝通，知己知彼；能力水平、做事風格，大家都心知肚明；
領導安排任務的時候，也可以順風順水地合理授權。
但僅僅在公開區工作是遠遠不夠的。
比方說下屬接令后沒有行動，或者做事效率不高，出了問題推卸責任，各種錯誤屢教不改等等，都有可能成為你頭疼的導火索。
很多時候，領導需要給下屬及時的反饋；而反饋，是在盲區工作的。
領導幫下屬看清之前看不清的地方。
比方說下屬遇到困難容易推卸責任，主管此時明確地給予反饋，指出下屬的這個行為以及其帶來的不利影響。
一個人的盲區，通過獲得他人反饋而被逐一看清，并主動進行改善，將極大地提高自我認知和效能，給工作和生活帶來真正的改變。
看清盲區，最為有效的方法是“主動尋求反饋”。比如：
“老板，我想問問你，對于我最近的工作表現有沒有什么反饋？”
“孩子，你覺得爸爸媽媽最近在跟你交流時，有哪些地方可以做得更好一些？”
當然，即使看清盲區，有時依然無法破解那些束縛員工進一步改善的羈絆。
這時，運用“走心談話”，可以幫助領導進一步了解下屬真正的顧慮和擔心。
而在實際管理中，很多領導不愿意走進下屬的內心。
尤其是那些不善于表達情緒和感受的領導，會更加缺乏這個意愿和能力。
但是，在自己的舒適區，只用最擅長的管理手段，這并不是真正的領導力；
敢于挑戰自己的不舒適區，學習運用多種管理技能，提高管理水平和領導藝術，才是領導者最為重要的修煉功課。
02 三個“走心交流”的好機會
你一定要用好！
何時“走心”最為妥當？顯然不是下屬第一次捅婁子和掉鏈子時，也不是領導情緒失控，強勢掌控時。
這里推薦三個最好的“走心”交流機會：第一次見面、第一次小勝、第一次小挫敗。
如果一個主管在與下屬工作了一年半載，才恍然大悟想要去走近并了解下屬，可想而知，下屬愿意敞開心扉交流的動力是不足的。
● 第一次見面，是彼此建立第一感覺和初步良好印象的最佳時機。
大多數人都有憑借第一印象，判斷對方的個性、風格、相處距離感、真誠度以及是否值得信賴的直覺本能。
領導與下屬建立的最初信任程度，猶如輕輕推開一扇門，是完全敞開，是半虛半掩，還是窄窄一條縫，都取決于彼此“走心”的誠意、透明度和開放程度。
● 第一次小勝，是領導和下屬的雙贏，是雙方處于自我效能和價值感最高峰時的相遇。
此時的深入交流，彼此分享過往的小勝經驗和心得，惺惺相惜、擊掌慶功、互相勉勵，是走向攻守同盟最好的機遇。
● 第一次小挫敗，是背水一戰前的考驗，也是測試雙方是否愿意把自己最脆弱的一面展示給對方的時刻。
居高臨下的指責，推卸責任的傲慢，都是破壞真誠信任的毒藥；
相反，主管主動關心參與、接納鼓勵，是幫助下屬重建信心最有力的支撐。
03 F-GROW“走心輔導法”
有了前面你與下屬建立的充分信任和“走心”交流，彼此能即時尋求并提供積極性和建設性的反饋，你們就可以互相攜手，步入共同探索“未知潛能”區的階段。
這幾個步驟，有點像一對青年男女，從初識、約會，到戀愛、結婚的過程。
少了前面幾個步驟的堅實基礎，一見面就奔著結婚去的感情，是不穩固而危險的。
如何探索“未知潛能”，開啟未知區，激發一個人的覺察和潛能呢？
我再推薦一個F-GROW“走心輔導法”。
輔導是通過對話，特別是發問、回應、澄清和反饋，幫助一個人通過反思來洞悉自己、提升覺察、開拓視野、點燃動力并積極進行改變的過程。
輔導談話運用于帶教下屬中，有一個比較常用的談話結構，叫做F-GROW，它代表著
Focus：聚焦談話主題
Goal：被輔導者希望達成的目標
Reality：盤點現狀，客觀審視已知和未知
Options：探索各種可能的解決路徑
Willingness：意愿，承諾和行動計劃
除此之外，輔導者還需要運用各種輔導技能，包括全面傾聽（語言及非語言的表達），富有啟發性的開放式提問，表達自己理解對方的簡約回應。
不斷澄清對方的需求并始終聚焦在目標話題，給予積極和建設性的反饋，建立真誠的情感連結，欣賞并鼓勵對方跨出自己的舒適圈，挑戰對方的思維局限，最終推動對方在獲得新的覺察后做出積極的選擇，并付諸行動。
下面，我分享一個具體的談話案例，來呈現一下F-GROW走心輔導談話的獨特魅力。
主管A在工作中表現出眾，善于思考和解決問題，團隊業績出色，公司把他升遷并調至新的崗位。
初來乍到，他快速熟悉環境，與團隊共同開展今年的業務拓展。
三個月后，他遇到了一個煩惱，他的上司B在每月一次的領導力發展談話中與他進行了一番交談。
B：小A，我注意到最近你們團隊的進度不錯，相比本季度的目標，超額完 成了10%，看來你們都付出了不少努力啊！
A：謝謝領導鼓勵！我們的業績要感謝我來之前大家共同打下的基礎。
前段時間我還在學習和適應期，現在基本熟悉了工作內容和團隊成員，正在一點一點引領大家通過創新突破現狀，爭取下個季度更上一層樓。
B：好啊，繼續努力，再創佳績！那么，今天咱們的輔導你想談些什么話題呢？
A：我遇到一個有點棘手的問題。試了一些方法去解決，但是效果都不太理想。所以我想跟你聊聊，看看有什么好辦法。
B：哦，是什么問題，說來聽聽好嗎？
A：我有一個下屬C，在公司工作三年了，作為老員工，她的經驗和業務能力都很不錯。
可是她有時候過于自信，不愿意聽取他人的意見，與大家的關系也不夠融洽，別人對她“敬而遠之”。
我初來乍到，試著與她交流想法，給她反饋，她總是蜻蜓點水，敷衍而過，我感覺自己很難與她做“走心談話”。
B：你試著去走近她，但是有些困難，這的確不容易，你們之間有沒有哪怕一次感覺有些“走心”的對話？
A：讓我想想……嗯，有一次，就是上個月，她的孩子突然生病了，她來找我請假。
當時她看起來很著急，我安慰了她幾句，大家都是為人父母的，很能理解那種心情，我看出來她有點想哭，但是忍住了。
我覺得那時的她很真實，也很真誠，是一位特別有責任心但是又有點不知所措的母親。
B：你覺得平時的她和那時的她，最大的不同在哪里？
A：平時的她有點端著，感覺自己經驗老道，不需要學習和突破，有一種優越感。
在我這個主管面前不好意思擺出這股子驕傲，又不愿聽取我的想法，就敷衍了事。
那時的她，把自己無能為力的那股無力感表現出來，希望得到別人的理解和支持，沒有那種端著的外殼和面具，是真實的自己。
顯然后面的那個她更容易與他人平等交流，也更受人歡迎。
B：聽起來你分析得很到位啊！那么這個問題，或者說像是一個困擾，對你來說重要嗎？
A：很重要啊，我覺得她這個樣子帶來了三個不利的影響。
第一，她的狀態影響我們的業務進度，由于她不夠積極與大家協作，她的要求有時候變成大家的路障，要花好多時間去溝通，很難與她達成共識；
第二，她設置的一些阻礙，讓我的管理效能受到影響，我的精力被消耗了不少，效率受到影響，心情也不愉快；
第三，她與同事的關系緊張，新來的同事都不太敢跟她交流，她的經驗也很難與他人分享，我們的團隊氣氛常常不太輕松。
哦，還有一點，我覺得這樣的狀態對于她來說也是不舒服的。
現在我也慢慢明白，為什么她的能力和經驗不錯，但是卻遲遲得不到晉升。
B：從你剛才針對她的行為所帶來的影響的這段分析來看，聽起來似乎你有些期待局面有所改變？
A：是啊，我實在是覺得不舒服，感覺我們整個團隊都被她影響和拖慢了。我真希望她可以有所改變。
B：嗯，我也感同身受你現在的感覺。作為新主管，遇到這樣的問題，的確是棘手的。
那么，你希望通過咱們今天的談話，拿到什么成果？
A：我想尋求一種改善我和她的關系的方法，從而可以幫助她積極地接受建設性反饋，并推動她發生改變。
B：好的，我聽到了三個關鍵詞：你們的關系，接受建設性反饋，以及她的改變。你最關注哪一個？
A：我希望看到“她的改變”。我覺得她現在沒有改變的意識和動力，這點讓我非常困擾。
B：那么我們也許可以從“如何推動她發生改變”入手，進一步分析一下情況。
既然你很想看到她的改變，能不能描述一下，你心目中她改變后的理想狀態是怎樣的一個畫面？
A：我想看到她每天來上班時都心情愉快，熱情地跟大家交流，耐心地分享自己的經驗，帶動新同事；
遇到困難時可以虛心聽取他人意見，面對自己舉棋不定的狀況可以主動尋求他人的建議和反饋，勇于承認錯誤，不再指責他人，而是積極協作，跟我交流時可以敞開心扉，不再端著……
B：聽起來這是一個很大的轉變啊！你覺得她也同樣希望看到這個理想畫面，并走入畫面，成為主人公嗎？
A：嗯嗯，這個是我渴望發生的。
對于她，我不太把握，畢竟她這樣處事，也不是一天兩天了，她一直沒有改變，一定有背后的理由。
也許她也想做點什么改變？畢竟現在這樣我覺得她也不會太舒服。
B：你如何知道她也不太舒服？
A：我看到她很少舒心地笑，情緒也不太穩定，為了一點小事也會大動干戈，我猜她的生活壓力也不小，沒有足夠的精力耐心溝通，管理自己的情緒。
B：我能想象那個畫面，容易一點就炸的人，的確會給周圍人帶來不少壓力啊！
你剛才說，你猜她的生活壓力不小，你對她的生活狀態了解多少？
A：她不愿意談這個話題，同事們也不太知道她的家庭狀況。
只是這兩個月以來她的孩子生病后好像她的父親也住過一次院，她跑前跑后，工作都有點不放在心上了，也不容易呢！
B：哦，一個人，工作責任重，孩子和爹娘都需要照顧，一定也有不少煩惱和壓力。
面對她這樣的處境，你覺得自己剛才描繪的理想畫面，她可能會怎么看？
A：我一直覺得她的為人處事不太好，以為是她的性格所致，現在分析下來，很有可能是因為面對生活和工作的雙重責任
04 這些應用場景都可以用“走心輔導法”搞定
走心輔導一對一談話，在管理中究竟有多大的“用武之地”呢？我歸納了以下幾種常見的應用：
1. 領導與下屬每月一次的領導力發展談話
這種輔導談話，是教練式領導者最為有效的帶教方式。
領導者每個月輔導每位直接下屬一次，輔導談話每個月一次，每次半小時。
談話目標是統一思想、明確目標和任務、跟進進度、提供反饋、解決問題、激勵信心、獲得承諾。
這類談話關注的是“人，”而非“事”；解決的是人的覺察力的提升，面對困難的信心以及付諸行動的承諾。
2. 領導與下屬即時的基于SBI反饋后輔導
SBI反饋法是一種非常實用的溝通方式，指有效的反饋需要包含Situation（情景界定）、Behavior（行為描述）、Impact（行為影響）——
即有效的反饋需要描述時間、地點、對方的所說所做，以及所作所為產生的影響。
這類談話的關鍵是及時性。
看到下屬的不妥行為而沒有及時反饋，任其繼續產生不良影響，是主管不負責任和沒有擔當的表現，其最終影響都可以量化為對公司整體P&L（收益）的影響。
基于SBI反饋輔導的最佳談話時機，是在觀察到不良行為后的0~24小時之間。
零時意味著馬上反饋及輔導，24小時意味著預約在次日進行輔導談話。
超過24小時的反饋和輔導談話的效能將急劇下降。
3. 領導與下屬在年度、季度或月度進行的目標管理談話
目標管理的核心是彼此達成共識，下屬充分承諾，并全力以赴和全情投入地去實施。
往往，組織對個人期望的目標會高于個人對自己的期望；
不然的話，個人很難獲得成就感，組織也很難創造平臺激勵個人充分發揮出自己的才干。
目標像懸在樹枝上的蘋果，需要使勁跳起來才可以夠到！
那么，如何點燃和激發下屬的動力和信心，助其起跳，并順利把組織目標轉化為“個人目標”呢？
輔導談話就可以幫助主管實現這個愿望。
其實，不管是何種類型的輔導，其目標都是助人學習和成長。
在組織中，助人成長是領導者非常重要的使命和責任。
領導者掌握的輔導技能通過以身作則和示范帶教一層一層向下傳遞，培養中層和基層主管也成為教練式領導者，最終形成瀑布式潛能激發的力量。
來源：泰普洛領導力（微信公眾號ID: Taplowleadership）
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