這幾年企業界流行一句話：“不要用戰術的勤奮，掩蓋戰略的懶惰”。在很多大公司，甚至是規模不大卻身患“大企業病”的公司里，能看到很多聽命于上級、忠誠于流程的員工。
他們埋頭苦干，從不抬頭看天；他們不清楚用戶是誰，也不知道辛苦的勞動能不能在用戶那里兌換價值。他們覺得，公司這艘大船是由高管們掌舵的，自己只需要執行好上級的指令，對得起一份薪水，在公司這個封閉體系內做到“政治正確”就可以了。
在風平浪靜的海面上，這樣的邏輯也許是成立的。一旦巨輪遭遇風浪覆沒，船艙內相對平靜的小環境蕩然無存，一切“戰術的勤奮”必然化為烏有。因此，海爾要用人單合一模式把決策權交還給員工們，讓他們變成創客。
張首席曾解釋過，為什么要讓每個人都成為創客。首先，從外界來講，時代的變遷使得巨輪航行的海面越發“波譎云詭”，若不成為創客就沒有辦法生存。不是想不想變的問題，而且必須要變，越早變越好。其次，海爾始終“以人為本”，從上世紀80年代開始就是這樣做的，但過去條件不夠成熟，現在有了“以人為本”的土壤和條件，為什么不趕快做起來？
把胡蘿卜和大棒都交給用戶
在與學者的對談中，張首席曾舉日本三洋為例。他說，海爾兼并日本三洋時，這家公司已經虧損了8年。問是誰的責任，沒有一個人愿意承擔，因為他們都根據上級的命令完成了任務。
日本是集體文化，習慣于服從上級，團結一致，而且是終身雇傭，平均分配。然而在互聯網時代，這成為了一個很大的問題，因為上級不代表用戶。日本的家電產品質量并沒有下降，卻失去了用戶。
海爾兼并三洋之后，改了做法，讓大家都聽用戶的，而且要求按照貢獻拉開收入差距。過去是12+4的薪酬傳統，每年12個月的薪酬全部發放，到了年末，再加上4個月的薪酬作為年終獎。
一開始，這樣的變革讓他們很難接受，但后來一點點滲透，也逐漸接受了這個理念。改革以后，員工4個月的年終獎變成全浮動了，業績好可能加8個月的工資，業績不好也可能完全沒有，每個人都有自己的“單”。結果三洋8個月就停止虧損，效果很明顯。
這就是“人單合一”模式的精髓。人是員工，單是用戶價值，讓員工價值與用戶價值統一起來，員工在為用戶創造價值的過程中，也可以實現自身價值。有市場定單的工作就是有效的；若沒有，則是“用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰”，干得再漂亮都只是花架子。
在下墜過程中組裝一架飛機
張首席引用莊子的話：“雖有至知，萬人謀之”。他覺得還可以加一個字：萬人“自”謀之。即便是有全世界最頂級的智慧，你能夠對付一萬人嗎？為什么不讓他自己謀呢？他說，“人單合一就是讓他自己謀之，創造用戶價值越高你的價值越高。”
也有人質疑。美國人力資源管理教授戴維?尤里奇教授問，“你怎么能夠做到把每一個人變成創客？”在他看來，有些員工根本不適合成為創客，只能當執行者。張首席表示同意，他曾說，想要培養創客，就好比說要培養出野生動物一樣荒謬。
但其實這個問題應該倒過來看：海爾不是要把每一個人變成創客，而是要成為平臺，讓愿意創業的人到海爾的平臺上來。
企業不能像圈養大熊貓那樣“圈養”員工，這會讓他們失去野外生存的能力。怎樣才能獲得野外生存的能力？張首席說，“我經常告訴員工們，創業是讓他們跳下懸崖，但這個不是蹦極，沒有人把你們拉上來，而是要你們在下墜的過程中組裝出一架飛機，自己飛上來。”
惟有以“人單合一”驅動每個人內心未被發現的潛力，“在下墜過程中組裝飛機”的奇跡才會發生。
正如張首席在2019年的新年寄語中所說，“傳統模式下，企業的時間和用戶的時間是分離的。物聯網模式下，創客和用戶的時間是同步的。緊緊圍繞人們對美好生活的不斷追求，同頻共振，共創共贏。”
