在商業世界的棋盤中，“博弈”從未間斷。隨著時代的不斷變化，企業要保持長勝的戰績是極為艱難的，一個聰明的棋手，則通常具備審時度勢的前瞻眼光：下好“先手棋”，搶占新時代的先機。
海爾是為數不多的能夠在每個時代都下好先手棋的企業。物聯網時代，海爾首次提出了“生態品牌”模式，在全球范圍內第一次明確地提出了物聯網時代的“創牌”方式。
物聯網時代是生態品牌的時代
物聯網時代，傳感器、RFID技術、人工智能、通訊技術等的飛速發展，共享和處理實時數據已變得更容易，行業間的物理邊界正在消失，單純地銷售硬件產品在物聯網時代已不足吸引用戶。因此，企業即將從產品品牌競爭、平臺品牌競爭轉移到生態品牌競爭。
傳統時代，當其他企業選擇“貼牌代工”出口創匯之時，海爾堅持自主創牌，如今連續九年蟬聯全球大型家電第一品牌，實現傳統家電領域的“套圈引領”；物聯網時代，海爾的品牌戰略升級為生態品牌戰略，建成U+、COSMOPlat、大順逛等全球平臺，推出全場景定制化智慧成套方案，創物聯網時代的第一生態品牌，率先實現智慧家庭領域的“換道超車”。
最近幾年，物聯網逐漸被認為將開啟第四次工業革命，成為了商業市場最大的風口。據IDC發布報告稱，2017 年全球物聯網總體支出將同比增長16.7%，略高于 8000 億美元，報告顯示，預計到2025年物聯網將每年為全球帶來高達 3.9 萬億到11.1 萬億美元的經濟影響。
印度戰略學家曼尼什?格魯弗認為，物聯網時代我們應該考慮整個顧客互動生態系統。這意味著產品組合只是推動用戶與我們品牌互動的一種驅動性工具，企業應該考慮的是圍繞用戶構建一個滿足用戶全方位體驗的生態系統，可以實現人對價值的最大化以及利益攸關方價值最大化的共創共贏的新業態。
當傳統企業仍然困惑在物聯網的概念之時，海爾早已下了先手棋，實現了生態品牌的創建和落地。4月26日，在青島海爾（600690.SH）公布的2017年業績及2018年一季度業績報表中，青島海爾首次披露生態收入，生態收入達到6.2億元，青島海爾也因此成為全球家電業第一個披露“生態資產”的企業，意味著海爾“生態品牌”的先手棋帶領海爾在物聯網時代拔得頭籌。
構建共創共贏的生態系統
過去，移動社交的兩端是手機和手機；但物聯網時代一切皆節點，一切觸點皆可成為社交入口，關聯著品牌企業、用戶、利益攸關方等，無數個觸點連接的一張融合線上、線下、用戶社群的物聯網。這意味著，物聯網時代必然是社群經濟和共享經濟，企業與用戶的關系必須從“交易”升級為“交互”，企業與攸關方的關系必須從商業博弈轉變為共創共贏。
區別于傳統品牌囿于企業和產品自身發展能力的評價標準，“生態品牌”更看重的是孕育企業未來發展潛力的指標，生態圈的社群用戶、生態資源、生態收益成為衡量“生態品牌”競爭力的三大要素。
生態品牌符合物聯網社群經濟的屬性，海爾通過網器觸點和有溫度的交互觸點形成價值交互，從而獲取生態圈社群用戶。
一方面，傳統家電升級為“網器”觸點，鏈接數千萬終身用戶。2017年U+智慧家庭云平臺上加入的智能設備超過2000萬臺，實現了200+的智慧家庭場景定制。
另一方面，在構建有溫度的觸點方面，大順逛平臺的微店主、日日順樂家驛站的快遞柜都是觸點，可以即時感知和獲得用戶多樣化的生活需求。數據顯示，大順逛平臺目前有113萬個觸點網絡的布局，鏈接了數億的用戶資源。
生態資源是生態品牌為滿足用戶需求圖譜的必要因素，也是發展生態品牌的核心環節。海爾已經逐步圍繞用戶需求搭建起了龐大的生態資源網絡，例如海爾智慧保鮮的數百萬“食聯網”生態、智慧洗護的“衣聯網”數千家資源等。以衣聯網為例，海爾洗衣機以衣物為媒介，吸納服裝企業、試衣鏡廠家、服裝衣聯技術提供商等相關資源加入，通過RFID技術為用戶實現了專屬衣物洗護程序定制以及從衣服購買到穿搭的全流程服務。
社群用戶的儲備和生態資源的匯聚，最終的結果就是除了傳統領域的硬件收益外，還可以獲得生態收益。例如海爾在智能制造層面搭建起全球首個用戶全流程參與的工業互聯網平臺，與用戶、多方企業形成利益共同體，目前已實現交易額3133億；僅2018年1季度，COSMOPlat平臺實現生態收入已達5.66億元。當然，這些生態收益只是剛剛開始，海爾要引領全球企業切換到物聯網經濟的道路上，通過構建生態品牌，圍繞用戶需求不斷擴展生態圈容量，共創共贏無限地生態收益。
顛覆組織架構開放迎進資源
做生態品牌，可以通俗地理解為企業打破已有的業務邊界，把所有用戶想要的東西提供給所有用戶。但是，這樣做的前提必須伴隨著商業模式的變革，如果還是用傳統的管理模式，只是引入了物聯網技術，那我們就依然在用新工具玩同樣的舊游戲。
生態品牌是物聯網時代的產物，讓生態品牌活起來，就必須有物聯網時代的商業模式作為支撐。海爾“人單合一”模式，就是海爾下好生態品牌這步先手棋的根本原因。
“人單合一”模式引領下，海爾打破傳統封閉組織的壁壘，在全球建立開放的生態平臺、構建生態服務系統，導向生態品牌共創共贏；從金字塔式組織轉變為網絡化組織，每個員工都成為了自主人，可以與用戶零距離接觸，擁有了決策權、用人權、分配權；從企業付薪轉變為用戶付薪，讓每個人為用戶創造的價值與自己的收益匹配起來，有效地驅動了員工關注用戶需求。這些都為企業構建生態品牌提供了生長的土壤。
而不斷助力海爾生態品牌實現引領的催化劑，則是源于“人單合一”的核心驅動體系——共贏增值表、果因縱橫表、人單合一日清表，在海爾內部被稱為“三張表”。其中，共贏增值表是把用戶資源放在里面，不但有硬件收入還有生態收入，是衡量生態品牌三大因素的具象化體現，能夠促使小微們盯緊生態目標，帶來迭代的生態價值。
而果因縱橫表則是將組織能否并聯、能否競單上崗、能否按單聚散動態優化、能否用戶付薪等與最終生態品牌落地的效果進行匹配，用來分析小微不能快速引爆的差，促進小微及時關差，明確自己的引爆路徑。此外，人單合一日清表是督促每個人每天自省，將目標具體化到每天的工具。通過這三張表，讓每個小微、每個創客都清晰的認清發展生態品牌的路徑，并不斷進行動態優化。
物聯網時代，企業需要解決的最大問題是愿景和戰略必須超越自身的產品和服務，企業所開發的用戶體驗必須超越多個行業參與者的界限。海爾看來，伙伴關系應該不僅僅只是為了實現渠道銷售、分銷或者供應需求，隨著海爾對用戶需求圖譜的不斷挖掘，其所創造的生態系統也會不斷擴大。
生態品牌必然是物聯網時代的競爭主題。而海爾，早已布局好了生態品牌的先手棋，正在傾力把“先手”優勢轉化為一騎絕塵的勝勢。
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