大多數創業者找到人以后，又會面臨一個新問題——如何留住人？對于這個問題，我認為需要做好以下四點：
1）打造利益共同體
有競爭力的報酬并不等于重金、高薪，我當時定了一套組合方案，邀請人才加入的時候會給三個選擇條件，他們可以隨便選擇：
第一，你可以選擇和跨國公司一樣的報酬；
第二，你可以選擇2/3的報酬，然后拿一部分期權；
第三，你可以選擇1/3的報酬，然后拿更多的期權。
實際情況是：少部分人選擇了第一種和第三種的工資形式，大部分人選擇了第二種，小米工資「2/3的報酬」也是不低的數字，足夠員工照顧生活，因為他們持有期權，也非常樂意與公司一起奮斗，共同成長，戰斗力也會很足。
另外，小米初期的員工，每個都投了錢，大家是真正破釜沉舟地愿意去參與創業。所以當時我每天都戰戰兢兢，因為每個員工都可以到我辦公室來問公司辦得怎么樣了?但也因為這樣，大家花自己錢的感覺是不一樣的，不愿意看到自己的錢打水漂了。
2）將培養真正落到實處
我們努力去營造一個中高端人才的環境，將培養和引進相結合。創業公司都清楚人才的重要性，所以都很重視內部培訓和提升，但又往往都做不好。
我覺得主要問題是沒有設置專項的培訓費。沒有費用預算，人力資源部不會當成專門的事情來做，也沒有辦法引進好的講師和好的課程。落實培訓工作，必須有專門的預算和專人負責。唯有如此，才能保證企業有出色的執行力、創造力。
3）用人要懂得包容
企業在發展的過程中，你會發現，你追求的目標比你現在的能力總是要高一些，很多崗位的人都不合適，同時又付不起很高的價錢來請人，只好呈現「小馬拉大車」的狀態。
我本人最開始是做技術的，轉換成管理者的過程之中，自己最大的一個挑戰就是如何學會寬容。在你的眼光看來，這個人一看上去就是不合適的，但你要容忍他現在的能力和他身上一些不完美的東西，然后告訴他應該達到什么樣的高度，再通過學習和培訓幫助他提升能力。
對于一家初創公司而言，暴露出來的問題會特別多，團隊內部也容易不夠自信，這時候管理者應該要拿著放大鏡去尋找優點才行，這樣能讓他們逐步建立起信心。但我不是說要容忍缺點，而是說在初期的時候要放大優點，不能讓公司散發出太多的悲觀情緒。
4）要能取信于團隊
在創業初期，很多創始人會將公司當成自己的財產。比如我個人想去海南玩一趟，是否屬休假？是否應該從公司報銷？這樣的事情，我相信很多創業者都會碰到。
在這點上，我當時給自己定了一個原則，只要分不清楚，就一定算自己的。我曾經舉過一個例子，比如你請朋友吃飯，和這個朋友未來可能有合作，因為往往中國的合作都是從朋友最先開始的，這時候這筆費用算個人的還是算公司的？我當時給自己定的原則，就算個人的。
如果你總是想占公司的便宜，長此以往，這將得不到團隊、合作伙伴和股東的信任，你們也很難會再有合作。
