品牌 發(fā)表時間:2018/11/6 10:50:17??作者:mmko??
品牌 發(fā)表時間:2018/11/6 10:50:17??作者:mmko??
在新制造來臨前,百年巨頭雀巢已經(jīng)自我革命了兩次
當(dāng)你要把3件不同的商品以最快的速度送達到3個消費者手中,最短的路徑很容易就規(guī)劃出來。而當(dāng)你要把數(shù)以萬計的商品以最快的速度送達到數(shù)以萬計的消費者手中時,能幫你計劃出最高效路徑的,只有技術(shù)和算法。
作為一家百年老店,雀巢旗下有20多個品牌,上千種產(chǎn)品,多個線上的店面,更有無數(shù)的線下店面,每天數(shù)以億計的產(chǎn)品要通過不同的渠道送達數(shù)以億計的消費者手中。挑戰(zhàn)來了:商品如何以最佳的路線送達消費者手中?
隨著電商銷量不斷提升,對物流的要求也越來越高。2016年的時候,菜鳥提“一盤貨”的思路。當(dāng)時正是馬云剛剛提出新零售的概念,很多品牌商雖然都遇到挑戰(zhàn),但大家并不理解新零售到底會變在什么樣,如何重構(gòu)人、貨、場。
“如果你從終局思維考慮,就是把消費者喜愛的產(chǎn)品在正確的時間放在正確的地方。”雀巢(中國)電商供應(yīng)鏈總監(jiān)鄒渝負(fù)責(zé)雀巢在中國地區(qū)的線上銷售的供應(yīng)鏈,當(dāng)初她對新零售的未來也是模模糊糊。但用終局思維去考慮這件事的時候,雀巢和菜鳥開始了一個新的探索——“一盤貨”。
一拍即合,雙方都很興奮,找來了一個大白板,開始在上面勾畫基于“一盤貨”的全新的鏈路,僅僅一個月后,一個線上庫存全盤管理的方案正式出爐。
“我們是協(xié)同碰撞出來的。”在采訪中,雀巢中國電子商務(wù)副總裁王雷多次提到“碰撞”這個詞。對于“一盤貨”這個新構(gòu)想,雀巢團隊與菜鳥團隊不停地在一起腦力激蕩,迭代升級。供應(yīng)鏈的全打通,這無論是對于品牌方還是菜鳥,都是一次冒險之旅。從鋪開那張白板開始,就是雙方智慧碰撞的起點。
今天,當(dāng)更多的品牌看到“一盤貨”的價值,紛紛加入菜鳥體系的時候,雀巢與菜鳥已經(jīng)攜手開始考慮更遠(yuǎn)的問題。
昨天篇——不斷貨、新鮮,快速觸達,很難嗎?
“第一,不斷貨。第二,新鮮。第三,快速觸達。這是消費者的需求,也是我們整個鏈路規(guī)劃的出發(fā)點。”
看上去很簡單的要求,但是對于兩年前的雀巢電商團隊來講卻是難以實現(xiàn)的目標(biāo)。20多個品牌,上千種產(chǎn)品,線上有多個渠道,這些貨品分散在不同的渠道互不相通。比如天貓旗艦店做活動,可能很快就賣光了,但是淘寶店里還有過剩的商品靜靜地躺在那里。
雀巢與菜鳥在白板上畫下的第一個步驟是:將品牌旗艦店、天貓超市、農(nóng)村淘寶、零售通等四大平臺的貨物整體打通,庫存共享。這樣一來,雀巢在阿里系線上渠道的貨物都將在一盤棋里布局。
庫存共享、數(shù)據(jù)打通,意味著渠道里的貨不專屬于某個店鋪,而是隨時根據(jù)市場需求統(tǒng)一調(diào)配,滿足全平臺消費的訂單。同時,對于已經(jīng)存在的供應(yīng)體系也要動大手術(shù):“鏈路是需要充分規(guī)劃的,需要分析哪些要拿掉,哪些要重新去架構(gòu)和重新補充。”
長痛不如短痛,在實現(xiàn)一盤貨的時候,鄒渝和她的團隊對供應(yīng)商也做出了重大的調(diào)整。
以前,雀巢的商品要通過不同的經(jīng)銷商到達不同的倉庫,而一盤貨之后,雀巢的大倉直接到菜鳥的區(qū)域倉,中間省去了經(jīng)銷商的物流環(huán)節(jié)。
所有的信息都在菜鳥體系中運行,天貓、淘寶上各個店面銷售的情況動態(tài)地體現(xiàn)在菜鳥網(wǎng)絡(luò)上,再也不會存在天貓缺貨、淘寶過剩的尷尬。并且,通過數(shù)據(jù)對銷售趨勢進行預(yù)測,數(shù)據(jù)可以發(fā)出斷貨預(yù)警,也可以用來指導(dǎo)補貨計劃,讓庫存達到最優(yōu)的配置,供應(yīng)鏈變得靈動起來。
很快,雀巢的各項指標(biāo)便發(fā)生了明顯變化:訂單滿足率從80%多提高到97%,跨倉發(fā)貨比從60%下降到10%,線上有貨率從以前平均87%提高到95%。要知道,一般電商對品牌方的要求是90%的有貨率,而現(xiàn)在的雀巢已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出這個水平。
拋開枯燥的數(shù)據(jù)變化,在消費者端看到的變化是,消費者可以任何時間、以任何方式拿到自己需要的商品。在企業(yè)端看到的變化是,不僅是供應(yīng)鏈的效率大幅提升,成本更是大幅下降,并且,降低了庫存周期。甚至,企業(yè)的運作模式都在悄悄發(fā)生變化。
這是新供應(yīng)鏈的魔力。新零售的供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈最大的不同在于數(shù)據(jù):以品牌為起點,以消費者為終點,讓數(shù)據(jù)先跑起來,數(shù)據(jù)找到最佳的路徑之后,通過數(shù)據(jù)調(diào)配產(chǎn)品按照最佳路徑以最快、最高效率、最佳體驗到達消費者端。用數(shù)據(jù)指揮商品,整個供應(yīng)鏈變得靈動起來。
今天篇——新零售下的老品牌,不要怕!
“有的老牌品牌非常害怕,但我認(rèn)為不要害怕,一定要找準(zhǔn)自己的能力所在。”
一盤貨運行一年多,王雷和鄒渝對于新零售的理解也在加深。新零售剛剛提出的時候,老品牌對于新零售的感覺是不明覺厲。在與菜鳥合作之后,他們越來越清晰雙方的價值:雀巢作為一個品牌公司,核心能力在產(chǎn)品;菜鳥作為一個技術(shù)公司,核心能力在數(shù)據(jù)。雙方要把自己的核心能力建設(shè)到最強,同時還要通過全面的融合,產(chǎn)生更大的能量。“老品牌,就是要通過數(shù)據(jù)能力把品牌所有的強項發(fā)揮到極致。”王雷說道。
今年的天貓雙11馬上就要到了,雀巢供應(yīng)鏈團隊早早就跟阿里展開更深入的合作,一方面是將一盤貨的成果進一步擴大,另一方面是想要在第十個雙11打一場漂亮的戰(zhàn)役。
比如,大潤發(fā)是阿里系新零售的一個部分,天貓和大潤發(fā)的倉也實現(xiàn)了打通,隨著它進入一盤貨的體系,“大潤發(fā)東區(qū)倉的融合明顯給我們雙11減壓了。”鄒渝說。
再比如安鮮達的一小時達配送,雀巢通過與貓超及安鮮達的合作,在雙11期間實現(xiàn)一小時達的服務(wù)。雀巢這個老品牌也玩起了新時尚,一小時達帶來客戶的愉悅感、滿足感,也將是消費者體驗的一部分。
此外,還有一個重要的升級,就是跨境電商。菜鳥今年雙11期間提供全球供應(yīng)鏈服務(wù),進口商品將從到倉接貨、到港接貨變成直接到海外源頭接貨,全程把控降低商家供應(yīng)鏈成本,提高物流效率和消費者體驗。這個服務(wù)升級之后,各個商家的生產(chǎn)或倉儲基地都會成為菜鳥全球供應(yīng)鏈的起點,菜鳥將從商家的原產(chǎn)地直接提貨,隨后運至港口、機場,并完成出口清關(guān)。
雀巢這樣的跨國公司,跨境物流曾為一大痛點,好的商品因為中間物流繁雜而不能高效地全球流動起來。菜鳥提供的這個服務(wù),可以讓雀巢作為品牌方專注于產(chǎn)品和營銷,而中間所有的“麻煩”都交給更為專業(yè)的菜鳥。
“菜鳥對我們的意義不只是供應(yīng)鏈的公司,更多是數(shù)據(jù)和技術(shù)的供應(yīng)鏈體系。我們也有很多物流供應(yīng)鏈的公司,在我們看來菜鳥最大的不同是,它和我們追求的是一樣的:通過數(shù)字和技術(shù)化的方式去重構(gòu)整個供應(yīng)鏈的模式。”王雷說道。
今年,雀巢的一盤貨正在全面融入大阿里體系,除了上面所說的大潤發(fā)、安鮮達、跨境電商,接下來零售通、線下小店、盒馬生鮮、智慧販賣機等等阿里體系下的新零售業(yè)態(tài),都在雀巢的考慮當(dāng)中了。“做融合的這一部分,菜鳥起到一個主導(dǎo)和核心的作用,像一個引擎一樣在中間轉(zhuǎn),它會帶動阿里系其他的更多供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)設(shè)計一起去協(xié)同。
”我們一年多運作下來,這個一盤貨的底盤是非常堅實的,而且是可擴展的。接下來,我們就是要看能夠把它擴展到多大。“而王雷所說的擴張包括兩個方面,一是橫向,打通更多的平臺;二是縱向,深度挖掘數(shù)據(jù)的智慧。
明天篇——用數(shù)據(jù)去改變整個商業(yè)運作模式
“菜鳥對我們的意義不只是供應(yīng)鏈的公司,更多是數(shù)據(jù)和技術(shù)的提供者。我們希望通過數(shù)據(jù)和技術(shù),去改變整個商業(yè)運作的模式。”
當(dāng)數(shù)字化這個全新的機會到來的時候,過去成功的企業(yè)可能并沒有意識到轉(zhuǎn)折的發(fā)生。“在傳統(tǒng)領(lǐng)域做得沒有那么好的企業(yè),反而要改變的決心更堅決,可能是因為傳統(tǒng)方式上的痛苦更強烈一些,所以去做變革的迫切性更高一些。”王雷說道。
這種堅決和迫切,讓雀巢在數(shù)字化的路上走得更早更遠(yuǎn)。而一盤貨帶來的改變,讓雀巢對數(shù)字化變革的野望進一步放大。用數(shù)字化倒推雀巢的整體變革,這是王雷和鄒渝思考的未來。
目前,雀巢正在與菜鳥在數(shù)字供應(yīng)鏈方面進行更多嘗試,這將是業(yè)界跨公司的第一個大型數(shù)字供應(yīng)鏈項目。在這里懂懂有必要多說一句,以往很多數(shù)據(jù)不能協(xié)同發(fā)揮更大的效果,就是企業(yè)與企業(yè)之間的數(shù)據(jù)壁壘形成的。而雀巢與菜鳥的這個做法,其他企業(yè)或許可以借鑒。數(shù)據(jù)打通是不可回避的趨勢,與其因為過度擔(dān)心而固步自封,不如積極地想辦法,用技術(shù)和制度保障數(shù)據(jù)的安全。
再回來繼續(xù)說說這個未來探索,雀巢計劃數(shù)據(jù)將覆蓋全鏈路,從雀巢的工廠到菜鳥的大倉再到消費者,全鏈條都是透明的、可視的。未來通過雙方數(shù)據(jù)的打通,以大數(shù)據(jù)驅(qū)動倉配智慧升級,進而向上影響到供應(yīng)鏈的上游。
比如說產(chǎn)品的研發(fā),以前是研發(fā)人員做市場調(diào)查,然后研發(fā)新品,放到市場上去試驗。未來可以通過大數(shù)據(jù)洞察不同地區(qū)不同消費群體的喜愛,反向指導(dǎo)研發(fā)。
再比如生產(chǎn),以前的生產(chǎn)是制定生產(chǎn)計劃,然后批量生產(chǎn)。未來可以更大面積地實現(xiàn)C2B定制生產(chǎn),以滿足消費者個性化的需求。
從雀巢到消費者的鏈條徹底打通之后,未來雀巢將
向自己上游的供應(yīng)商進行改造,這樣從源頭的供應(yīng)商到消費者,才是全鏈路的打通。
看到雀巢未來的這些規(guī)劃,你有什么感受?沒錯,這是一場以數(shù)據(jù)和技術(shù)驅(qū)動,從新零售到新制造的變革。以消費者需求為核心,數(shù)字和技術(shù)驅(qū)動零售場景重構(gòu),進而還將倒推向上,將來慢慢實現(xiàn)新制造的變革。
有心人或許記得,兩年多前馬云提出了新零售,今年馬云又提出了新制造。當(dāng)時有些人對新零售摸不到頭腦,或是忽略,或是觀望。而勇于變革的企業(yè),今天已經(jīng)開始享受新零售的紅利,像雀巢一樣。或許,今天還有很多人對新制造并不太理解,但不能再猶豫,這就像兩年多以前,雀巢與菜鳥對一盤貨如何實現(xiàn)沒有具體路徑一樣,拿一個白板來畫,一起碰撞、協(xié)同來達到今天的成果。(來源:微信公眾號dongdong_note)
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基于家族經(jīng)銷商生意,自身作為經(jīng)銷商業(yè)主,從事商品經(jīng)銷行業(yè)二十余年,期間在數(shù)個著名企業(yè)兼任業(yè)務(wù)經(jīng)理及培訓(xùn)師等職。