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最近，營(yíng)銷行業(yè)里有個(gè)比較熱的話題：CMO論增長(zhǎng)。在我看來，不是說CMO在以前不管品牌增長(zhǎng)這回事，而是在數(shù)字化的新場(chǎng)景下，如何做到加速式增長(zhǎng)。
 
這是非常理想的狀態(tài)和結(jié)果，實(shí)際上，品牌們?cè)谶@股數(shù)字浪潮中呈現(xiàn)出了或引領(lǐng)、或跟隨的狀態(tài)，有的甚至已經(jīng)掉隊(duì)。
 
問題出在哪里？組織架構(gòu)的調(diào)整和CMO自身的意識(shí)，這兩大因素成為決定數(shù)字化走向的關(guān)鍵問題。
 
數(shù)據(jù)能釋放極大的商業(yè)價(jià)值已經(jīng)是無可爭(zhēng)議的一件事，但是怎樣擁抱這樣的時(shí)代，怎樣以一個(gè)合適的組織來做匹配，是大家都還在思考的問題。實(shí)際上，這不只是一個(gè)組織問題或管理問題，而是數(shù)據(jù)能力到底能否釋放的一個(gè)關(guān)鍵問題，組織的形態(tài)會(huì)直接關(guān)系到數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果。
 
因?yàn)閿?shù)據(jù)賦能將來會(huì)把數(shù)字化商業(yè)轉(zhuǎn)型帶到何處還充滿著許多想象空間和未知，這種不確定給很多品牌帶來了不安，也給內(nèi)部各個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來了自我保護(hù)和壁壘。
 
如何判斷你的組織是否需要升級(jí)？在我看來，協(xié)作多了就有問題，大量協(xié)同會(huì)導(dǎo)致效率低下，不言而喻這個(gè)時(shí)候就需要升級(jí)。這個(gè)事情很有意思，我們通常都在講部門之間要協(xié)同，但如果很多項(xiàng)目的推進(jìn)都需要通過小組形式、都要橫向協(xié)作，就表示你的組織根本就存在問題。阿里巴巴就是這樣做組織升級(jí)的，調(diào)到不需要協(xié)作為止，減少協(xié)作就是最好的組織效率，用更少的人做更多的事情就是組織效能提升。

在與品牌的合作中，我們也看到了很多同樣的實(shí)踐結(jié)果。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)的語境中，有兩種組織升級(jí)的模型最為奏效：一種是阿里巴巴的數(shù)據(jù)能力被品牌一號(hào)位認(rèn)可，整個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)變成了CEO工程，CEO會(huì)動(dòng)員所有相關(guān)的組織來做專項(xiàng)，他要么是自己上陣，要么是推選一個(gè)橫向的、資深的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者來做整體的改造。我們談的不只是營(yíng)銷，不只是零售，也不只是組織，而是商業(yè)的賦能；第二種是直接把營(yíng)銷和銷售的組織做重新定義，例如有個(gè)非常著名的快消品公司，把電商部、媒介部、洞察部重組成一個(gè)橫向部門，由Marketing VP統(tǒng)一帶領(lǐng)，它作為一個(gè)能力小組來支持品牌所有縱向部門的數(shù)字化升級(jí)需求。
 
另外一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于，對(duì)于CMO而言，他需要主動(dòng)切入到CEO語境。除了被動(dòng)接受組織賦予的新使命之外，CMO應(yīng)該用商業(yè)視角全面看待品牌轉(zhuǎn)型升級(jí)，把ROI投入產(chǎn)出效益和公司長(zhǎng)效成長(zhǎng)作為兩個(gè)重要命題，關(guān)注消費(fèi)者資產(chǎn)的累積，不再只是做品牌建設(shè)、消費(fèi)者觸達(dá)等傳統(tǒng)營(yíng)銷職能。我們也在把全域營(yíng)銷操作系統(tǒng)做持續(xù)升級(jí)，實(shí)現(xiàn)診斷顯性化、洞察豐富化、應(yīng)用多元化，我們的受眾假定的就是有CEO\CFO\CMO，而不僅僅是品牌建設(shè)模型、品牌價(jià)值衡量等傳統(tǒng)營(yíng)銷那一套。
 
從這個(gè)意義出發(fā)，在全面商業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)中，數(shù)字化新營(yíng)銷成為了最具動(dòng)力的引擎之一。