面對互聯網巨頭的沖擊，傳統媒體的廣告收入大幅下降，對利潤造成極大沖擊。為實現可持續發展，媒體紛紛調整業務組合與收入結構。媒體多元化戰略的成功要素有哪些？媒體應該如何挑選新業務？在發展新業務的過程中，又需要怎樣避免潛在的陷阱？
縱觀業界實踐，以新聞為主業的媒體集團在業務布局上不外乎存在兩種模式：
堅持“小而美”，專注新聞主業
諸多歐美嚴肅主流媒體都采用這一模式，一方面是由于它們擁有強大的專業采編能力作為核心競爭力，在外部環境劇烈變遷時依然能保持卓越的媒體公信力；另一方面，由于西方受眾對新聞付費的接受程度較高，若運營手段得當，新聞付費訂閱收入足以支撐整個編輯部的運營成本，甚至可以略有盈余。
新聞為主，多元經營
以一家日本領先的經濟新聞媒體為例，其多元化戰略探索起源于上世紀六十年代。一方面，該媒體抓住戰后民眾投資需求增多，但金融信息市場尚處藍海的契機，大力投資進軍信息業務。另一方面，該媒體為成功實行多元經營實行了一系列內部舉措——打造獨立的子公司開展信息業務，與新聞主業有效隔離；建立數據管理、系統開發和大客戶銷售等B端能力；長期大規模投入數據業務。這一系列舉措取得了極大成效，使該媒體迅速成為日本金融信息業的霸主。此后，該媒體又相繼進入了出版、地產等行業；其成功的多元化戰略，使集團對傳統報刊業務的依賴度穩定下降，報刊營收占集團總營收的比重從60年代的100%下降到2010年以后50%。
比較上述兩種模式，我們發現，專注新聞主業可以實現盈利，但營收規模和利潤率都存在較明顯的天花板。媒體不但需要極強的新聞采編能力，還要依賴于受眾對付費訂閱模式的接受度。在中國當前的環境下，付費訂閱市場的規模和增長仍具有不確定性。
多元化經營有利于擴大媒體集團的營收和利潤規模，較好地應對市場環境變化給新聞主業帶來的沖擊；然而，傳統媒體無論在資源還是管理能力方面都很難滿足新業務的要求，而且由于缺乏基因，媒體一般需通過高效的資本運作和并購來開展短期內難以孵化的業務。因此，發展新業務不但需要持續的資金投入，還要加強并購整合、多元業務管理等能力，才能實現成功的多元經營。
對實行混業經營的媒體，在篩選潛在的新業務方向時，一般會考慮以下四個標準：
市場吸引力。新業務所在市場需要有較大的整體規模和增長空間。同時由于肩負反哺新聞主業的任務，新業務需要有較高的利潤率。此外，如果媒體選擇自行發展新業務，則碎片化的競爭格局對新入者相對有利。
與媒體自身稟賦的契合度。基于現有資源稟賦選擇相鄰方向發展新業務是媒體集團的通常做法。如《經濟學人》雜志依靠自身扎實的研究能力拓展EIU智庫和咨詢業務；英國SAGA集團從讀者資源入手，從雜志業務拓展到針對老年人的法律和保險服務；而美國赫斯特集團（Hearst）則利用其廣告主資源開展數字化營銷。
與新聞主業的關系。媒體集團選擇發展的新業務可能與新聞主業產生不同程度的利益沖突。媒體在思考是否進入該領域前，應當對該業務可能對主業產生的沖擊——包括合法合規、對媒體公眾形象和聲譽的影響——進行系統性評估。對于高風險業務，應采取一票否決的原則，放棄進入該領域。
財務回報。傳統媒體發展新業務大多基于反哺新聞主業的目的，另外由于資源限制，很難有條件進行大規模的前期投入。因此，在選擇新業務時應事先對前期投資、投資回報率等關鍵財務指標進行測算。
陷阱如何避免
首先，新業務發展缺乏主次。傳統媒體發展新業務的資源有限，對于多元業務的管理能力普遍不足，因此進軍新業務領域時更需要在資源、人力等方面主攻一到兩個最有潛力的業務領域，并帶動各部門形成合力。廣撒網的結果往往是一事無成。
其次，以新聞業務視角經營新業務。每個業務都有其運作邏輯和致勝要素，即使是成功經營新聞主業的媒體，也要對此保持足夠的敬畏心。當新業務的“打法”與新聞主業不一致時，應該深刻理解新業務模式，對標業界領先的實踐做法，結合實際活學活用。倘若固守“以我為主”的理念，只從新聞視角出發而缺乏對新業務專業性的尊重，則會陷入成功陷阱，阻礙新業務的發展。
最后，新業務和新聞業務的關系曖昧。媒體經營新業務時常從其核心競爭力“新聞”出發，思考新業務與主業的協同潛力。然而“協同”對于媒體而言常常是一把雙刃劍，協同性強往往意味著新業務發展過程中可能與新聞“公正、客觀”的立身之本存在沖突。因此，媒體一方面應在篩選業務時對新業務嚴加把關；另一方面，應對可能產生利益沖突的業務進行法人主體分割、并建立協作制度規范。此外，對新業務和新聞業務的關系應當在業務發展伊始就在集團內部予以明確，統一認識，并切忌反復搖擺。文章來源/微信公眾號BCG_Greater_China
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