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在每個時段，我們根據當時的環境，找到了一個創新的機會。和其他的大公司比，我認為沒有必要比誰的實力，有意義的比較誰有能力抓住機遇。

不管是誰的資源，只有你能整合，那就是你的資源，特別是互聯網時代。我們現在集中全力，抓住互聯網時代的機遇，打造適應互聯網時代的商業模式。這就要求每個人都直面這個市場，每一個人都具有企業家精神。

我們希望通過與市場結合，倒逼我們的人員提升素質，倒逼我們提升整合全球資源的能力。這也可以叫做“倒逼理論”吧。

為了滿足用戶的個性化需求，必須以技術創新為基礎，是必要條件，沒有技術創新，用戶的個性化需求沒有辦法實現。我們并不以技術創新為中心，而是以用戶需求為中心，由用戶需求倒逼。

在互聯網時代，全球所有資源，只要你想用，你都能用得到。原來是國際化，現在是全球化。國際化是以企業自身的資源，在國際上闖蕩出一條路，類如跨國公司；全球化是以全球的資源實現公司在全球的目標。研發，營銷，我都可以把全球的資源拿過來。全球化資源來了之后，按我們的邏輯將其整合起來。目的一個，為了全球化的品牌。我先從國外把品牌塑造起來，我的目標就是國際化品牌。我在國際上得到認可了，國內的消費者也認可了。

互聯網帶來個性化需求，個性化需求帶來營銷碎片化。對于企業來講，不再是定牌而是貼牌，如何知道1000個需求是什么？過去我們發現不了。現在只有用互聯網才能發現。就像《Facebook效應》講的，Facebook會超越谷歌，原因是谷歌是滿足需求，他們是創造需求。Facebook里面有4500萬個社區，每個社區的人，都是志同道合的，他們因此形成了關系。是個性化的，或者是相對個性化的。也就是說，要解決的問題是，如何把無數個小眾的需求，變成相對大眾的需求。

這個挑戰很大。中國企業原來是賣產品，現在要去賣服務，我們就提出海爾要進行這種轉變。不做制造去做服務了？其實不是，如何抓住個性化需求，滿足個性化需求，這就是賣服務；以我為中心，我生產出來，你要就要，不要我再想別的，這就是賣產品。產品意味著從自我意愿出發給顧客提供產品，服務就是從顧客意愿出發提供他們需要的產品。

全球制造，全球銷售，特別是到發達國家去時要解決一個觀念問題，就是害怕不敢進。美國人說，是因為有了偉大的敵人，才有了偉大的美國。首先要找一個強勁的對手，自己的人一下子刺激起來，就像柳宗元的《敵誡》說的，“敵存滅禍，敵去召過”。找一個最強勁的對手，能把自己的素質提高起來，一下子起點就很高。這個基礎上，再到其他地區去，一定爭第一，可以爭第一。

未來應該更像一個T字，研發與市場連成一條直線，不再拐彎，但制造這一豎應該外包，整合外部資源。未來十年我們發展的方向與戰略是做全球化的品牌，整合全球化資源。我們的優勢就是獲取用戶資源的能力，我可以用用戶資源換取這些資源。

一張紅木條形長桌，一把轉椅，張瑞敏坐在記者對面，V領T恤外隨便套著西裝，手里握著杯紅茶。但沒見記者的這些年，他想的問題、做的事、讀的書一點也不輕松。他一直在思考，在互聯網時代，海爾這樣的曾經的行業領袖，能否繼續領先，中國制造的下一步是什么。

于是，這位年過花甲而老當益壯的中國企業家領袖，開始了“織網”——以獨特的模式：不僅是鼠標，而是鼠標+水泥。這場變革被海爾內部人稱為“海爾的facebook革命”。用張瑞敏本人的話說，“海爾的目標是要成為互聯網時代領先的世界名牌。”

最近幾年的張瑞敏，和以前大不一樣，不再過多牽涉合同和訂單，而是頻繁往返于世界頂級的商業學院，和加里·哈默、邁克爾·波特這些企業管理學家、跨國公司領袖會面、交流，探討公司戰略、管理創新和商業模式的變革。

過去30年，海爾是“中國制造”最成功的典范，立足于當下的技術環境與產業環境，張瑞敏希望通過閱讀、交談，獲得最豐富的參照系，為海爾描述一個清晰的未來。從經典管理學名著到新近的《Facebook效應》，他無不涉獵，他說自己還同時擁有一個“立體的”交談網絡，包括海爾員工、合作伙伴，以及業界好友。張瑞敏說，海爾正在推動一場擁抱互聯網的革命。這場革命上承“流程再造”，下啟“三網融合”，成為海爾新的起點。

互聯網時代，全球制造業正在發生變革，即從大規模制造向大規模定制轉型。張瑞敏認同德魯克的觀點：在需求沒有創造出來之前，用戶并不知道自己要什么。如何創造需求，只有通過互聯網。如何制造需求？以用戶為中心，從賣產品向賣服務轉型。

因此，未來企業需要兩張網，一張網是實網，跑的是產品、零部件，一張是虛網，跑的是數據，是比特。張瑞敏認為，海爾的強項是實網，虛網則是軟肋。張瑞敏正在考慮，如何建立自己的虛網。他希望這家公司保持絕對獨立，就像一家創業型公司那樣。如是，他就把一家重公司變成了輕公司，互聯網則是這家輕公司的翅膀，助其騰空而飛。